過去10年，繞開國際貿(mào)易壁壘、獲取資源，是中國企業(yè)走出去的兩個最為重要的理由。
　　埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理王波指出，中國企業(yè)“走出去”的方式，包括自建、合資新建、與已有的企業(yè)合作合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、股權(quán)投資、兼并收購等。其中，尤以出口、兼并收購和建立海外合資公司為主要方式。
　　作為全球化的新來者，中國企業(yè)面臨的機(jī)遇和遭遇的挑戰(zhàn)，是同樣巨大的。但中國企業(yè)必須逆流而上，從建立全球視野的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、熟悉當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境、建立全球化生態(tài)系統(tǒng)等方面入手，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)。

　　尋找最適合自己的“全球化路徑”
　　過去10年，中國企業(yè)“走出去”的熱情，始終高漲。
　　但埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理王波指出，中國企業(yè)仍需根據(jù)自身的需求和競爭能力，來選擇最適合自己的全球化路徑。他特別強(qiáng)調(diào)說，中國公司對海外并購準(zhǔn)備不足，至今仍缺乏海外整合經(jīng)驗(yàn)。
　　記者：目前，中國企業(yè)進(jìn)行海外投資的概況是怎樣的？
　　王波：中國對外投資范圍已覆蓋全球六大洲的大部分國家和地區(qū)，投資方式發(fā)生了顯著變化。其中，設(shè)立境外企業(yè)的數(shù)量逐年遞增，覆蓋率大幅提高。截至2008年底，中國8500家境內(nèi)投資者共設(shè)立境外企業(yè)12000家，分布于全球174個國家和地區(qū)，全球平均覆蓋率達(dá)到71.9%。其中，分布于亞洲的企業(yè)數(shù)超過全球境外企業(yè)的一半。
　　此外，跨國并購，日益成為中國企業(yè)對外直接投資的主要方式。根據(jù)我們的統(tǒng)計，中國民營企業(yè)海外并購的數(shù)量顯著增加，但并購金額相對較小，而國有企業(yè)海外并購金額占據(jù)了中國企業(yè)海外并購的大半壁江山。
　　目前，中國企業(yè)并購的熱點(diǎn)主要集中在礦產(chǎn)資源、傳統(tǒng)能源、機(jī)械制造業(yè)、IT等行業(yè)。其中，礦產(chǎn)資源與能源行業(yè)的并購金額較大。
　　記者：中國企業(yè)海外投資方式有哪些？
　　王波：企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時，需要根據(jù)自身的需求和競爭能力，來選擇最適合自己的全球化路徑。
　　過去，中國大力引進(jìn)國外投資，鼓勵本國企業(yè)出口，賺取外匯以帶動經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，因此，許多中國企業(yè)“走出去”的方式以出口貿(mào)易型為主。如今，大多數(shù)企業(yè)試圖通過收購、兼并或聯(lián)合國外企業(yè)，來提高自己的競爭力。
　　目前，中國企業(yè)主要的海外投資方式有自建、合資新建、與已有的企業(yè)合作合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、股權(quán)投資、兼并收購等。其中，尤以出口、兼并收購和建立海外合資公司為主要方式。
　　值得注意的是，新建海外獨(dú)資企業(yè)并不受青睞，選擇這種方式的企業(yè)屬于少數(shù)。這可能是因?yàn)?，和其他方式比起來，?dú)資新建周期長、見效慢，而且沒有合作伙伴分擔(dān)和減少風(fēng)險。
　　據(jù)我們調(diào)查，中國企業(yè)在選擇全球化投資方式時，考慮最多的是，如何規(guī)避東道國的市場風(fēng)險，其次考慮的是，是否擁有一支很強(qiáng)的國際管理團(tuán)隊(duì)，這對企業(yè)投資方式的選擇有很大影響。
　　記者：并購的下一步就是整合。中國企業(yè)整合海外資產(chǎn)的方式有哪些？
　　王波：通常有兩種模式，一種是把制造移回國內(nèi)，在海外只保留研發(fā)設(shè)計、市場銷售和品牌建設(shè)功能，如萬向集團(tuán)在美國進(jìn)行的多宗收購。另一種是，盡管保留原來的生產(chǎn)規(guī)模，但中方基本不介入管理，保留被兼并企業(yè)原來的管理模式。收購方只派出少數(shù)高管，如中聯(lián)重科（行情，資訊，評論）收購意大利CIFA公司。
　　記者：中國企業(yè)近幾年海外并購數(shù)量大幅增加，但在后續(xù)整合時，依然存在很多問題。對此，你有何建議？
　　王波：收購兼并能快速、完整地獲取先進(jìn)技術(shù)、品牌和國際團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生立竿見影的效果。但收購后的整合難度很大，包括收購后的企業(yè)組織構(gòu)架、人員安排、流程整合和技術(shù)整合，以及更為重要的跨文化的企業(yè)文化整合。
　　經(jīng)驗(yàn)表明，并購后整合的成功率并不高。根據(jù)我們的研究，中國公司對海外并購準(zhǔn)備不足，82%的企業(yè)高管認(rèn)為，中國企業(yè)缺乏海外整合經(jīng)驗(yàn)。
　　中國企業(yè)對海外并購準(zhǔn)備不足還表現(xiàn)在，很少有企業(yè)具備并購的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。通常，中國企業(yè)聘請投資銀行來操盤海外并購。這導(dǎo)致中國企業(yè)對于交易層面的因素考慮較多，而對并購后在業(yè)務(wù)、管理、組織、流程、文化等方面整合，準(zhǔn)備則有所欠缺。
　　中國企業(yè)在實(shí)施海外并購時，要理性思考，做好并購前的風(fēng)險分析和后續(xù)投入評估，要審慎考慮企業(yè)自身的能力和局限、優(yōu)勢和弱勢。
　　同時，企業(yè)也應(yīng)該注意到技術(shù)快速發(fā)展的特質(zhì)，由于技術(shù)更新?lián)Q代頻繁，很有可能在企業(yè)收購后發(fā)現(xiàn)所獲取的技術(shù)已經(jīng)過時了。