由北京大學(xué)光華管理學(xué)院主辦的“第十二屆北大光華新年論壇”于2011年1月16日在北京大學(xué)百周年紀(jì)念講堂隆重舉行。
　　中國鋁業(yè)公司總經(jīng)理熊維平在本次分論壇“國企市場化改革”上做主題演講，他認(rèn)為在當(dāng)前大環(huán)境下，央企國企領(lǐng)導(dǎo)人都需以全球視野和超前思維，來審視定位和謀劃企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展，才能抓住歷史機(jī)遇，搶占后危機(jī)時代激烈競爭的制高點(diǎn)。

　　以下為發(fā)言實(shí)錄：
　　熊維平：謝謝主持人！尊敬的各位來賓，大家下午好！
　　大家知道，百年一遇的國際金融危機(jī)已經(jīng)漸入尾聲，但是這場金融危機(jī)給多個國家、多個行業(yè)、給許多企業(yè)造成的影響是巨大的長期的，同時大家對這場金融危機(jī)引發(fā)的思考也很深，應(yīng)該說現(xiàn)在后金融危機(jī)時代已經(jīng)來臨，但從我搞企業(yè)的角度來看，后危機(jī)時代的競爭不會是平和的，無論是對一個國家、對一個行業(yè)、對一個企業(yè)來講，后危機(jī)時代的競爭將是常態(tài)化、將是更加激烈的，甚至是慘烈的。
　　如何應(yīng)對？不管是國家層面、企業(yè)層面，有個基本現(xiàn)象，那就是轉(zhuǎn)變方式、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整，因?yàn)檫@些政策和措施都離不開經(jīng)濟(jì)全球化這樣一個大的背景和它的特點(diǎn)。大家知道，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)是21世紀(jì)的一個最重要特征，它也說明世界各國的產(chǎn)品、資源、金融、服務(wù)，都逐漸融入到了世界經(jīng)濟(jì)一體化形勢中，具體表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的全球合作、資本的全球流動、資源的全球配置，包括產(chǎn)業(yè)的全球分工，生產(chǎn)要素的全球流轉(zhuǎn)，甚至價值觀念、生活方式和意識形態(tài)，都在全球范圍內(nèi)相互互動和融合。
　　在這樣一個大的背景、大的環(huán)境下，不管是中央企業(yè)還是國有企業(yè)，特別是企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人，必須以全球的視野、超前的思維，來審視定位和謀劃企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，抓住歷史的機(jī)遇提前作出戰(zhàn)略部署，發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢來搶占后危機(jī)時代激烈競爭的制高點(diǎn)。
　　下面，我結(jié)合這個論壇的題目“國企的市場化改革與國際化戰(zhàn)略”，結(jié)合中國鋁業(yè)轉(zhuǎn)型和國際化戰(zhàn)略向大家介紹一些情況，談一些觀點(diǎn)。
　　很多人知道，中國鋁業(yè)是國際化程度比較高，在全球同行業(yè)中影響比較大的公司，鋁業(yè)的排名我們是世界第二名，或者是第三名。從銅業(yè)的排名我們是中國實(shí)力第一，特別是中國鋁業(yè)是國防軍控、航空航天和戰(zhàn)略性新興行業(yè)的重要材料和產(chǎn)品供應(yīng)商，也是美國、香港、上海三地上市公司。目前公司總資產(chǎn)3800多億元，銷售收入突破2000億，所以中國鋁業(yè)也是連續(xù)三年世界500強(qiáng)企業(yè)，而且我們還有員工24萬人，分布在全國25個省市和海外10幾個國家和地區(qū)。
　　像中國鋁業(yè)這樣的有一定地位、一定實(shí)力、一定影響的企業(yè)，我們卻在金融危機(jī)中啟動了公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為什么？直接原因是因?yàn)檫@次世界金融危機(jī)給中國鋁業(yè)的經(jīng)營造成了巨大影響，我們遭受了重創(chuàng)，我們在06、07年還是中央企業(yè)盈利大戶前十名，但剛才季主席在談到09年的時候已經(jīng)沒我們了，不但沒我們，我們 08、09年一夜之間由中央企業(yè)前十名落到中央企業(yè)虧損的最前列，這個變化非常劇烈，因?yàn)橹袊X業(yè)沒有任何壟斷，我們是完全競爭性行業(yè)。我們認(rèn)為我們遭受這么大的重創(chuàng)，不是金融危機(jī)帶來的，也不是我們這個行業(yè)是競爭性行業(yè)我們的競爭對手強(qiáng)大起來了，根本原因是在于我們中國鋁業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局結(jié)構(gòu)等等問題，是體制機(jī)制不能很好的適應(yīng)更加市場化競爭的需要。再往深處說，是我們干部、員工思想觀念落后的問題。
　　所以，在09年上半年中國鋁業(yè)正確的看待金融危機(jī)對我們造成的巨大影響，從自身找不足、找原因，全公司樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念，啟動了中國鋁業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其中一個最大的內(nèi)容和標(biāo)志，就是中國鋁業(yè)公司要由單一的鋁專業(yè)化公司轉(zhuǎn)型為國際化或者叫在世界領(lǐng)域里面的礦業(yè)公司。我們不再看重在世界范圍內(nèi)鋁行業(yè)排名第二、第三，我們要通過轉(zhuǎn)型進(jìn)入國際礦業(yè)公司前十名、前五名，這樣一個轉(zhuǎn)型將伴隨著五大轉(zhuǎn)變：一、中國鋁業(yè)公司的生產(chǎn)方式要由高消耗、高排放型向低碳環(huán)保綠色型轉(zhuǎn)移。二、業(yè)務(wù)布局要由注重國內(nèi)海外向注重國內(nèi)、海外并重轉(zhuǎn)型。三、管理體制要向沿用了八年的集中管理統(tǒng)一經(jīng)營向集中管理授權(quán)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。四、管控模式要從總部直接業(yè)務(wù)操作型向總部戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變。五、經(jīng)營方式要從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型向精益節(jié)約型轉(zhuǎn)變。
　　應(yīng)該說到現(xiàn)在這五大轉(zhuǎn)變的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)基本完成，包括什么呢？國務(wù)院國資委批準(zhǔn)調(diào)整了中國鋁業(yè)公司的主業(yè)范圍，頁單一的鋁業(yè)向除了石油、天然氣，所有的礦產(chǎn)資源，金屬的、非金屬的，都屬于中國鋁業(yè)公司的業(yè)務(wù)范圍。我們設(shè)立了戰(zhàn)略管控的總部和七大業(yè)務(wù)板塊：鋁板塊、銅板塊，稀土板塊、礦產(chǎn)資源板塊，工程國際板塊、國際貿(mào)易板塊和海外投資板塊。我們實(shí)施了為期三年的全方位深度結(jié)構(gòu)調(diào)整，特別是我們?nèi)婕訌?qiáng)公司內(nèi)部的技術(shù)管理，我們正在試點(diǎn)創(chuàng)建中鋁運(yùn)營管理系統(tǒng)來實(shí)施精細(xì)化管理。正是因?yàn)檫@樣一些轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)變，中國鋁業(yè)公司2010年全面實(shí)行盈利，而且公司盈利的一半以上是來自于不是鋁的板塊。
　　發(fā)展轉(zhuǎn)型動力來自何方？我認(rèn)為來自于中國鋁業(yè)公司這兩年脫胎換骨式的市場化改革，因?yàn)闊o論是結(jié)構(gòu)調(diào)整還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動力是來源于改革特別是企業(yè)內(nèi)部體制機(jī)制的改革，關(guān)鍵解決了一個企業(yè)干部員工的狀態(tài)，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、企業(yè)一把手的狀態(tài)，因?yàn)闋顟B(tài)決定思路、思路決定出路。所以，中國鋁業(yè)公司這兩年市場化改革的路徑是從總部到企業(yè)，從管理干部到一般員工，從管理機(jī)構(gòu)到管理人員到業(yè)績考核方案和薪酬分配機(jī)制。我們改成了一總部、七板塊，清晰了發(fā)展思路，今年還要設(shè)立兩大板塊，一個是金融板塊，因?yàn)閲毅y監(jiān)會正式批準(zhǔn)中國鋁業(yè)公司組建財(cái)務(wù)公司，我們還將組建能源板塊，主要是打造中國鋁業(yè)公司自己的煤炭供應(yīng)基地和自發(fā)電基地，我們大刀闊斧的對總部和基地的人員進(jìn)行了改造，總部由38個部門降低為19個部門，總經(jīng)理、副經(jīng)理全部都是公開競聘產(chǎn)生。不僅這樣，65戶企業(yè)無條件壓縮30%的機(jī)構(gòu)和壓縮30%的管理人員，30%的管理機(jī)構(gòu)是扁平化，30%的管理人員是通過公開競聘，我們在改革前有12780名中層及以下管理人員，改革以下只有7882名，幅度達(dá)到30%以上。
　　接下來，我們做了考核機(jī)制的改革，我們從09年底開始改革，采取打橋牌的方式，你自己報(bào)有多少利潤和情況，從去年開始我們企業(yè)利潤形成是企業(yè)自報(bào)，因?yàn)槟阕詧?bào)的指標(biāo)是要跟你這個企業(yè)員工當(dāng)年薪水總額要掛鉤，要跟你領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬掛鉤，還要跟你的領(lǐng)導(dǎo)班子的任免掛鉤，這樣極大的調(diào)動了員工和企業(yè)共興亡的積極性。之后繼續(xù)改革，打破大鍋飯，薪酬向一線員工傾斜，向一些的核心技術(shù)人員和管理人員傾斜，員工是按勞分配，管理人員是按率分配。這些改革使得中國鋁業(yè)公司這樣的傳統(tǒng)國有企業(yè)，干部能上能下、職務(wù)能高能低、收入能升能降已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。轉(zhuǎn)型的動力來自于何方？來自于市場化改革。
　　中國鋁業(yè)公司“走出去”原因又是來自何方？中國鋁業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展，大舞臺是在海外，所以中國鋁業(yè)公司必須堅(jiān)定不移的按照“走出去”的戰(zhàn)略實(shí)施，中國鋁業(yè)公司在“走出去”方面相對來說走的早一點(diǎn)，我們07年花了9億美金收購了世界級的秘魯銅業(yè)公司一定比例的股份，也成功入主了力拓，去年我們又投資 13.5億和力拓聯(lián)合開發(fā)世界級幾內(nèi)亞的鐵礦，特別是我們這幾年在很多國家有我們的資源開發(fā)、項(xiàng)目投資和工程總承包的工作，這些年中國鋁業(yè)公司的國際化增加了海外的資產(chǎn)和投資，也建設(shè)了中國鋁業(yè)公司的海外人才團(tuán)隊(duì)，以及擴(kuò)大了海外的影響。
　　但是，中國鋁業(yè)公司的國際化才剛剛開始，我們的目標(biāo)是投入三到五年中國鋁業(yè)公司海外資產(chǎn)達(dá)到30%以上，上游資產(chǎn)要達(dá)到50%以上，綜合實(shí)力要進(jìn)入世界礦業(yè)公司的前五名，成為最具成長性的世界一流礦業(yè)公司，成為中國的必和必拓和力拓，這就意味著我們在海外再造一個中國，也就是說我們的資產(chǎn)、經(jīng)營、產(chǎn)能在海外。
　　主要的體會就是：堅(jiān)持四個原則、打好四張牌。
　　堅(jiān)持四個原則：一、堅(jiān)持國家戰(zhàn)略，中國資源短缺的國家，作為中央企業(yè)“走出去”一定要按照國家資源戰(zhàn)略的要求，在海外開發(fā)重要的礦產(chǎn)資源。二、優(yōu)勢互補(bǔ)，中國鋁業(yè)公司“走出去”必須發(fā)揮自身的技術(shù)、資金、管理、總承包等優(yōu)勢，和境外的合作伙伴形成有時互補(bǔ)、相得益彰，共同開發(fā)資源，為人民就業(yè)、社會進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。三、和諧發(fā)展，中國鋁業(yè)公司走到海外哪個地方都要像在中國一樣做優(yōu)秀的企業(yè)公民，要尊重所在國的法律法規(guī)、尊重所在地的文化習(xí)俗，只有股東、員工、社區(qū)、社會、環(huán)境和諧發(fā)展，中國企業(yè)才能真正的成功“走出去”。四、規(guī)范應(yīng)對，中國企業(yè)在海外不管是獲取資源還是投資，都得按商業(yè)化的原則，按國際慣例來進(jìn)行應(yīng)對，必須是公開化、透明化和國際化，沒有這點(diǎn)在海外是做不了的。
　　打好四張牌：一、中國外交牌，因?yàn)橹袊髽I(yè)“走出去”，特別是央企“走出去”，這種政治的、國家的、文化的因素影響非常大，如何利用中國外交這么多年打下的良好基礎(chǔ)，在友好國家、在經(jīng)濟(jì)關(guān)系緊密的國家實(shí)施合作，這都需要外交的支持。二、政府從審批、監(jiān)管、協(xié)調(diào)和財(cái)政支持方面，需要有政策支持。三、經(jīng)濟(jì)援助，現(xiàn)在我們國家對發(fā)展中國家、友好國家，還是有打包貸款、經(jīng)濟(jì)援助這些項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的資金要更好的應(yīng)用到中國企業(yè)“走出去”的項(xiàng)目開發(fā)上去。四、企業(yè)協(xié)同，現(xiàn)在海外資源的開發(fā)，單就一個企業(yè)是很難成功的，因?yàn)楝F(xiàn)在要開發(fā)的資源都是在那些政治因素比較復(fù)雜、基礎(chǔ)設(shè)施比較落后的國家和地區(qū)，中國企業(yè)要在海外開發(fā)資源必須協(xié)同作戰(zhàn)。
　　總之，對中國鋁業(yè)公司而言，市場化的改革給我們提供了體制機(jī)制的活力，國際化的戰(zhàn)略給我們提供了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的平臺，但這僅僅是開始，因?yàn)閲蟮氖袌龌母锖蛧H化戰(zhàn)略是個歷史性的大課題，這不僅需要國有企業(yè)、中央企業(yè)自身的探索和努力，更需要得到政府的支持和引導(dǎo)，得到廣大學(xué)者的關(guān)心和幫助，也要得到社會的關(guān)注和理解。我相信，如果這個歷史大課題完成之日一定是中國國家綜合實(shí)力和核心競爭力大大提升之時。