2010年，面對(duì)金融危機(jī)“余震”造成的變化莫測(cè)的市場(chǎng)考驗(yàn)，眾多企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)紅燈頻閃，而山東鋁業(yè)公司氯堿廠二電解車間卻亮出了一份讓人佩服的優(yōu)異成績(jī)：二期電解裝置運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)到99%，亞硫酸鈉單耗、硫酸單耗、鹽酸消耗、電解電耗等指標(biāo)超越了國(guó)內(nèi)同行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)……看著一組組普通卻意義非凡的“硬指標(biāo)”，人們不得不佩服二電解車間的“當(dāng)家人”--潘志剛管理有方。
　　“鋼，都是在烈火和急劇冷卻后煉出來(lái)的，所以才堅(jiān)硬。”參加工作十幾年來(lái)，潘志剛始終用實(shí)際行動(dòng)踐行著鋼的誓言。早在2008年氯堿廠二期裝置開(kāi)車之時(shí)，車間人員擴(kuò)編至百人。許多人都擔(dān)心:這樣一支“雜牌軍”該如何應(yīng)對(duì)新線新工藝、新設(shè)備以及流程長(zhǎng)、指標(biāo)多的挑戰(zhàn)？可潘志剛依然信心滿滿地向分廠領(lǐng)導(dǎo)保證：一定能抓好班子，帶好隊(duì)伍，干出二電解車間的特色和風(fēng)格。
　　立下“軍令狀”的潘志剛面對(duì)的第一個(gè)課題就是要如何轉(zhuǎn)變和統(tǒng)一員工的思想。他通過(guò)多種方式進(jìn)行形勢(shì)任務(wù)教育，讓每一米高員工都明白，企業(yè)就是員工依靠乘涼的“大樹(shù)”，只有大樹(shù)枝繁葉茂，員工才能“衣食無(wú)憂”。同時(shí)，他還把統(tǒng)一思想的切入點(diǎn)放在了黨員身上，要求黨員嚴(yán)格按照責(zé)任區(qū)域?qū)嵤﹦澠桑M(jìn)行各種傳、幫、帶活動(dòng)，并簽訂了目標(biāo)責(zé)任書(shū)。另外，他還趁熱打鐵，接連實(shí)施強(qiáng)化車間內(nèi)部管理，通過(guò)狠抓基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化黨員帶頭作用、規(guī)范班組學(xué)習(xí)程序、提高班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)、創(chuàng)新支部活動(dòng)等“組合拳”，在較短時(shí)期內(nèi)有效統(tǒng)一員工思想，形成合力，促進(jìn)了車間基礎(chǔ)管理工作躍上新的臺(tái)階。
　　2010年下半年，二電解車間生產(chǎn)陷入低迷，一度被電解槽低負(fù)荷運(yùn)行時(shí)槽電壓高、電耗高等問(wèn)題深深困擾。為此，潘志剛和車間技術(shù)人員多次進(jìn)行技術(shù)“會(huì)診”，那段日子里，崗位上的員工發(fā)現(xiàn)，潘主任常常在樹(shù)脂塔前一呆就是一兩個(gè)小時(shí)。經(jīng)過(guò)反復(fù)的觀察和摸索，潘志剛終于推斷出：是由于一次鹽水經(jīng)過(guò)二期樹(shù)脂塔精制后直接進(jìn)入高位槽，難以精確控制進(jìn)槽鹽水溫度，才導(dǎo)致槽電壓波動(dòng)較大。找準(zhǔn)了問(wèn)題，也就確立了工藝裝備改造的突破口。于是，他們快速行動(dòng)，在樹(shù)脂塔與高位槽之間加裝一組換熱器，精確控制提高二次精制鹽水進(jìn)槽前溫度，從而使電解槽低負(fù)荷運(yùn)行時(shí)，槽電壓控制在較低狀態(tài)，大大降低電解槽低負(fù)荷運(yùn)行電耗。經(jīng)測(cè)試，進(jìn)槽鹽水加裝換熱器后，每臺(tái)電解槽槽電壓可降低40mv。
　　當(dāng)后來(lái)廠領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)及改造資金時(shí)，潘志剛嘿嘿一笑，掰著手指算了一筆賬：用過(guò)去拆遷換下來(lái)的舊換熱器，對(duì)每片散熱板片進(jìn)行除垢、清理和疏通，然后重新組裝使用， 5臺(tái)電解槽年可節(jié)省費(fèi)用10萬(wàn)元。