他是一個普通人。哪天你在某個小面館吃飯的時候，如果旁邊剛好有一個人在吃西紅柿雞蛋面，而且吃得津津有味，也許那個人就是他。
　　他生性耿直。如果屬下犯了錯，他當場就訓，從不“記賬”。但如果有機會在一起吃飯，他還會主動地向你舉杯，所以下屬們都不怕他。
　　他習慣把工作和生活分開。他喜歡踢足球、看足球比賽，讓生活充滿激情；他工作起來又極其認真，即使在出差的路上，也不休息，而是打開報紙或者廣播，了解行業(yè)態(tài)勢與經(jīng)濟大勢。
　　他有很強的開拓能力。雖然選煤專業(yè)出身，卻做過財務處長，搞過計劃、基建、銷售，并且把最早并不懂如何生產(chǎn)鋁的神火發(fā)展為鋁行業(yè)第二。也正是這種開拓能力，讓他一路走來，從選煤廠廠長直至集團董事長。
　　他信奉超脫式的管理。作為領導者，他敢于放權、善于放權。他先把機制建立好，治理結構完善好，讓各級各部門各司其職。而他主要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。
　　他善于從本質上解決問題。安全是懸在煤炭企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍，他提出把神火建成“本質安全型企業(yè)”。玻璃杯本質上是易碎的，所以他要造出一個摔不碎的鐵杯子。
　　他有清晰的戰(zhàn)略眼光。神火的根基在于煤，神火的優(yōu)勢在于煤電鋁產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，他心無旁騖，堅定不移地做強鋁電，發(fā)展煤炭。
　　日后的發(fā)展證明，正是這種清醒的認識，讓神火成為了一個個性鮮明的企業(yè)，不斷地兼并重組，從而步入了高速發(fā)展的快車道，成為中國“最具成長性企業(yè)”、河南省最佳效益企業(yè)，并晉身中國企業(yè)500強。
　　而他本人也榮膺“河南省工業(yè)創(chuàng)新特等獎個人”、“改革開放30年河南省功勛企業(yè)家”等稱號。
　　低調的實干派
　　神火集團的總資產(chǎn)已達200億元，作為這樣一個大型企業(yè)的董事長，李崇卻表現(xiàn)得極其低調。他今年45歲，是神火集團領導層中最年輕的。他不愿在公眾面前拋頭露面，也是因為自己和企業(yè)都還年輕，還有很長的路要走，不希望成為媒體關注的焦點，目前最重要的是埋頭工作，把精力更多地用在企業(yè)發(fā)展上。
　　他的低調對神火產(chǎn)生了兩種影響。一是在員工中間漸漸形成了“狠、嚴、細、實、快、新”的工作作風；二是造成了神火的“名不副實”——知名度與影響力與其自身實力不符。在一次民主生活會上，有員工不解地問他：“我們企業(yè)發(fā)展得也不比別人差，為什么媒體宣傳得那么少呢？”為此，他向員工們作了一次深刻的檢討。
　　其實，他的低調最重要的還是緣于實干的經(jīng)歷。
　　他大學畢業(yè)后先是分配到鄭煤工作，之后調入神火新莊煤礦選煤廠參與基本建設。從普通工人到選煤廠廠長，這段經(jīng)歷不僅奠定了他成為領導者的基礎，而且在他成為領導者之后，很大程度上影響了他的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　1998年8月31日，神火集團作為主發(fā)起人，聯(lián)合永城市化學工業(yè)公司、永城市鋁廠等共同發(fā)起設立了河南神火煤電股份有限公司。改制一年后，1999年8月31日，神火煤電股份有限公司（“神火股份(30.98,-1.02,-3.19%)”）在深圳證交所掛牌上市，公開發(fā)行股票7000萬股，募集資金5億元。
　　在當年全國90％的煤炭企業(yè)虧損的情況下，神火股份逆勢上市在業(yè)界引起了不小的震動。而上市后的神火，法人治理結構得到進一步完善，企業(yè)的社會信譽和知名度得到大幅提高。從資本市場募集的資金加快了礦井技改項目的建設速度，使得神火的原煤產(chǎn)量一舉突破300萬噸/年，選煤廠煤炭年入選能力翻了一番。
　　“為什么神火能夠逆勢上市？為什么神火的利潤一年比一年高？除了區(qū)位優(yōu)勢和煤質優(yōu)勢之外，在很大程度上得益于煤炭產(chǎn)品結構的調整。這是神火長期以來最成功的一點。自1995年12月新莊選煤廠建成投產(chǎn)后，神火堅持有多大的產(chǎn)煤量就建多大的選煤場。這大大優(yōu)化了神火煤炭的產(chǎn)品結構，精煤率達50%，塊煤率達20%，不但市場需求緊俏，而且附加值較高，為神火集團的發(fā)展起到了舉足輕重的作用，所創(chuàng)造的效益曾占到公司全部效益的70％以上。”神火集團政工部部長王進的一席話很自然地讓我們想起了一個人——李崇。
　　他此時已是神火集團的副總經(jīng)理。不久之后，做了多年選煤工作的他又開始開拓一個完全陌生的領域。
　　2000年，與神火一樣同為市屬企業(yè)的永城鋁廠已經(jīng)連續(xù)虧損4年，虧損額高達1.5億多元，資產(chǎn)負債率達117％，嚴重資不抵債。在這種情況下，當?shù)卣匀欢坏叵氲搅藙倓偵鲜小⒁堰^上了小康生活的神火集團。
　　此時的神火雖然資金充沛、管理規(guī)范，但由于產(chǎn)品附加值低，延伸加工的空間較小，而且受資源儲量的制約，規(guī)模和效益的增長并不盡人意。通過調研，神火得知永城鋁廠的虧損主要在于過高的電力成本，而這正是神火的優(yōu)勢所在，因此對于重組永城鋁廠也相當看好。
　　一個關鍵的問題是，當時的神火并沒有人了解電解鋁行業(yè)，誰能擔此重任呢？
　　李崇，這位年輕而富有開拓力的集團副總經(jīng)理，再次被推上了神火求索探新的舞臺。
　　他的到來，使永城鋁廠當年即實現(xiàn)盈利1013萬元，第二年盈利8000萬元，3年之后，資產(chǎn)總額已達14億元。
　　成功地兼并永城鋁廠，為神火的快速發(fā)展裝上了又一臺發(fā)動機。從此以后，神火與鋁結下了不解之緣，通過一系列的重組與新建，目前的神火已躋身有色行業(yè)的領軍之列。而李崇也成為河南最大有色企業(yè)——河南有色集團的董事長。

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