今年7月，中國鋁業(yè)公司（以下簡稱中鋁）總經(jīng)理熊維平赴美國參加了為期兩周的GE學(xué)習(xí)班，其間，有一堂課由GE董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特親授。
　　課堂上，熊維平問了伊梅爾特一個問題：GE從這次金融危機中得到什么啟發(fā)？在發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上做了哪些調(diào)整？事實上，這也是熊維平一直以來思考的問題。
　　2008-2009兩年間，中鋁累計虧損140億元，成為央企虧損大戶。而在此之前，中鋁2007年盈利200億元，位列中央企業(yè)前十大盈利大戶。
　　而熊維平想從伊梅爾特口中知道，受到?jīng)_擊的GE是如何走出來的？GE給熊維平的答案是：“愛迪生創(chuàng)立這家公司的初衷究竟是什么？‘人們需要什么，我們就去發(fā)明什么’，愛迪生的話告訴我們GE的生命線還在于實體經(jīng)濟中不斷地發(fā)明創(chuàng)新。”
　　之后的2010年，扭虧后的中鋁在世界500強企業(yè)中排名330，名次較去年提高了106位。
　　然而，正是基于對創(chuàng)新的深刻領(lǐng)悟，熊維平并沒有對此感到多大驚喜。“中鋁要走的路還很長，轉(zhuǎn)型過程中強調(diào)的是做強做優(yōu)，這里面一個很重要的指標，就是盈利能力。但企業(yè)的長久發(fā)展最重要的還是要看整體競爭力和可持續(xù)的發(fā)展能力。”

　　創(chuàng)新的效力
　　記者：請以具體創(chuàng)新的案例描述創(chuàng)新對于您所在企業(yè)的成長所起到的關(guān)鍵作用。
　　熊維平：中鋁作為國家首批創(chuàng)新型企業(yè)，在資源利用、氧化鋁、電解鋁等領(lǐng)域的科技研發(fā)，取得了一系列成果。同時，公司管理改革創(chuàng)新全面進行之中，總部的管控模式由操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型；65戶企業(yè)的管理機構(gòu)和管理人員精簡率實現(xiàn)了“雙 30%”的目標，推進了以建設(shè)最具成長性的世界一流礦業(yè)公司為目標的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
　　中鋁公司的創(chuàng)新成果還表現(xiàn)在資源開發(fā)取得突破。去年全年在國內(nèi)共獲取和控制鋁土礦資源9000萬噸、銅礦資源（金屬）500萬噸、鐵礦資源1.5億噸、煤炭資源 20億噸；在幾內(nèi)亞成立合資公司，開發(fā)世界級大鐵礦，擁有優(yōu)質(zhì)鐵礦石總資源量達 50億噸。
　　記者：在您理解來看，開放型創(chuàng)新還具有什么共同特征，您所在企業(yè)是如何利用這種開放的力量來推動企業(yè)創(chuàng)新和成長的？
　　熊維平：在公司這場“控虧增盈”攻堅戰(zhàn)等探索中，我們的人才開放型創(chuàng)新做法，調(diào)動了公司員工的積極性，建立了開放、創(chuàng)新的選人用人機制。我們還面向社會公開招聘高級經(jīng)營管理人員。比如從中海油等央企引進了能源等專業(yè)的高管人員。
　　創(chuàng)新還表現(xiàn)在對標跨國公司和民營企業(yè)，通過對標尋找差距，因為此前我們一直被稱做是國內(nèi)的“鋁老大”，目前，這一地位受到挑戰(zhàn)。
　　我們從俄鋁的煤電鋁、水電鋁的完整產(chǎn)業(yè)鏈模式和三大礦業(yè)公司發(fā)展綜合礦業(yè)的事例中受到啟示，開始布局上游煤炭、電力資源，分別在貴州、青海等地推進煤電鋁一體化項目，總投資數(shù)百億元人民幣。
　　這兩年中，我們還對標了民營企業(yè)。同樣規(guī)模的氧化鋁廠，民營企業(yè)用了1000人，而我們企業(yè)僅管理干部就有1000人，談何效率？兩年時間里，中鋁所有65家子公司，都實現(xiàn)了各級管理機構(gòu)壓縮30%、各級管理人員壓縮30%、管理層級壓縮一至兩級的管理改革。
　　另外，行業(yè)特點決定了鋁業(yè)永遠講的都是成本競爭優(yōu)勢，而且是完全成本競爭。中鋁公司對標民營企業(yè)，要向民營企業(yè)完全成本看齊，增強自身的市場競爭力。

　　又做“社會人”
　　記者：在經(jīng)濟全球化時代，你所在的企業(yè)是如何來回報社會、履行社會責(zé)任的？
　　熊維平：中鋁在做“經(jīng)濟人”的同時，致力于做負責(zé)任的“社會人”。既滿足當(dāng)代人需要又不危及后代人的福祉。在向綜合礦業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，我們提出了“點石成金、造福人類”的理念。“點石成金”是一個中國成語，比喻把平凡的事物改變成很好的事物。
　　記者：有什么創(chuàng)新舉措？
　　熊維平：比如，2007年我們公司斥資8.6億美元收購了加拿大秘魯銅業(yè)公司的全部股權(quán)以及特羅莫克銅礦的開發(fā)權(quán)。但是，原住民的遷移、環(huán)境評測等是這個項目遇到的難題。
　　項目尚未開工，我們就投資5100萬美元在礦區(qū)建設(shè)了一個現(xiàn)代化的污水處理廠，解決了當(dāng)?shù)乩习傩?0多年沒有喝到純凈水的問題，而且這個污水處理廠直接影響到秘魯首都利瑪?shù)囊粭l河流。同時，在社區(qū)建設(shè)上，中鋁承擔(dān)了社區(qū)搬遷工作，把當(dāng)?shù)鼐用駨暮０稳那椎牡胤桨嵯聛?，為他們建立了新社區(qū)。

　　轉(zhuǎn)型即創(chuàng)新
　　記者：你如何看待當(dāng)前全球經(jīng)濟趨勢、所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)趨勢以及企業(yè)運營的商業(yè)環(huán)境？
　　熊維平：考慮到鋁行業(yè)很可能還會持續(xù)3年左右的低迷期，那些認為行業(yè)拐點即將到來的判斷，還為時過早。
　　我們認為，水電鋁上下游一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈是最經(jīng)濟、最具成本優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)鏈，是世界鋁行業(yè)的發(fā)展方向。如果能形成這樣煤電鋁、水電鋁完整的產(chǎn)業(yè)鏈，中鋁的電解鋁依然具有競爭力的。
　　另一方面 ，公司開始由單一的鋁業(yè)公司向綜合型礦業(yè)公司轉(zhuǎn)型。中鋁的戰(zhàn)略目標是用五年的時間，到2015年，進入世界十大礦業(yè)公司之列，再用五年時間，到2020年，要把公司建設(shè)成為最具成長性的世界一流礦業(yè)公司，綜合實力進入世界礦業(yè)公司前 5名。對于實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，我們有著明確的指標要求：海外資產(chǎn)達到30%、上游資產(chǎn)達到55%以上。
　　實現(xiàn)這一目標是一個相當(dāng)艱難的過程。國外大的礦業(yè)公司用了一百多年的時間，幾乎已占據(jù)了世界上已經(jīng)探明的優(yōu)質(zhì)大型的礦產(chǎn)資源，而我們要進入開發(fā)的國家和地區(qū)，都是一些勘探程度低、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)非常落后的綠地項目，投入獲利周期較長。同時，我們的國際化經(jīng)驗、專業(yè)化團隊等也都有一個逐步的積累與建設(shè)的過程。