以投資為體制改革的切入點(diǎn)
　　中國(guó)工業(yè)報(bào)：隨著產(chǎn)量的不斷增長(zhǎng)，總公司根據(jù)新形勢(shì)，提出了攀登有色金屬第三高度的規(guī)劃，具體內(nèi)容包括哪些？
　　費(fèi)子文：主要有四個(gè)方面的內(nèi)容：一是產(chǎn)量要達(dá)到300萬(wàn)噸的新高度；二是實(shí)現(xiàn)利稅80億元，經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到新水平；三是要建立三個(gè)層次、三個(gè)中心的管理體制新格局；四是充分利用國(guó)內(nèi)外兩種資源、兩種資金、兩個(gè)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際合作的新突破等。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，勢(shì)必還要針對(duì)承包經(jīng)營(yíng)、投資、地質(zhì)勘探和礦山等方面存在的問(wèn)題進(jìn)行改革。
　　中國(guó)工業(yè)報(bào)：以攀登有色金屬第三高度為目標(biāo)，您和您的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始了新一輪的改革。隨著這輪改革的不斷深化，有色金屬工業(yè)也得到了迅猛的發(fā)展，當(dāng)時(shí)您選擇了哪些方面作為改革推進(jìn)的切入點(diǎn)？
　　費(fèi)子文：當(dāng)時(shí)有色產(chǎn)量的持續(xù)增長(zhǎng)，是需要通過(guò)固定資產(chǎn)投資的增加來(lái)實(shí)現(xiàn)的。另外，在當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響下，固定資產(chǎn)投資是不講投入與產(chǎn)出的。許多地方和企業(yè)千方百計(jì)爭(zhēng)項(xiàng)目爭(zhēng)投資，形成攤子大、戰(zhàn)線長(zhǎng)、項(xiàng)目多、建設(shè)資金相對(duì)不足的局面。不少項(xiàng)目開(kāi)工后，不能按正常工期一鼓作氣建起來(lái)，建成后生產(chǎn)單位接過(guò)去，又沒(méi)有能力向國(guó)家返還資金。
　　以1990年的撥改貸為例，有色基建投資中撥款只占1.6%，國(guó)家低息貸款占7%，其余全是銀行的高息貸款，當(dāng)時(shí)總公司和企業(yè)根本沒(méi)有能力擔(dān)負(fù)項(xiàng)目的資本金。資金由以往的全額撥款變化到以貸為主，生產(chǎn)企業(yè)、設(shè)計(jì)和施工單位的思想觀念一時(shí)很難轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。有的設(shè)計(jì)單位做可行性研究，只要給錢(qián)一律可行；只要生產(chǎn)企業(yè)提出要求，往往同意一再增加預(yù)算。有的施工單位只圖攬活兒，項(xiàng)目愈多愈好，只撒網(wǎng)不收網(wǎng)。有的設(shè)備制造單位粗制濫造，更缺乏良好的售后服務(wù)，設(shè)備投產(chǎn)后常常不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　造成這些問(wèn)題的主要原因是體制的弊端，所以總公司根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定，較早地在全系統(tǒng)實(shí)行了生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)主負(fù)責(zé)制來(lái)改革投資體制。具體做法是，由總公司授權(quán)業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)、施工和設(shè)備制造等單位實(shí)行招標(biāo)，撤銷原有的獨(dú)立施工建設(shè)指揮部，由業(yè)主負(fù)責(zé)貸款和還款。這項(xiàng)改革的阻力很大，但我和黨組特別是分管基建的副總經(jīng)理態(tài)度堅(jiān)決，下面只能照辦。

　　發(fā)展鉛鋅銅奠定行業(yè)基礎(chǔ)
　　中國(guó)工業(yè)報(bào)：您和您的團(tuán)隊(duì)提出的“優(yōu)先發(fā)展鋁、積極發(fā)展鉛鋅，創(chuàng)造條件發(fā)展銅”的發(fā)展規(guī)劃，深刻影響了今天有色工業(yè)的發(fā)展，也為現(xiàn)在有色金屬的發(fā)展奠定了基石，當(dāng)時(shí)提出這一方針的背景是什么？
　　費(fèi)子文：優(yōu)先發(fā)展鋁、積極發(fā)展鉛鋅，創(chuàng)造條件發(fā)展銅，根據(jù)市場(chǎng)需求發(fā)展有色金屬的方針，在總公司成立前后已經(jīng)大體確定，后來(lái)又加以修改和完善。這是根據(jù)國(guó)家和市場(chǎng)需要、國(guó)內(nèi)礦產(chǎn)資源狀況、現(xiàn)有企業(yè)布局，和行業(yè)發(fā)展的外部條件等來(lái)制定的。
　　當(dāng)時(shí)，我國(guó)鋁的人均年消費(fèi)量只有0.5公斤，是世界平均水平的1/8，日本的1/40，美國(guó)的1/50。在十幾年的410.28億元的基建投資中，鋁工業(yè)為179.1億元，占43.65%，為各品種的第一位。新增氧化鋁能力194萬(wàn)噸，電解鋁60.5萬(wàn)噸，鋁加工21.3萬(wàn)噸。除擴(kuò)建了原有的鄭州鋁廠、山東鋁廠、貴州鋁廠、青銅峽鋁廠、華北鋁加工廠、西南鋁加工廠外，還新建了山西鋁廠、中州鋁廠、白銀鋁廠、青海鋁廠和平果鋁廠等。這些項(xiàng)目都是成功的。

　　技術(shù)改造戰(zhàn)略的成功實(shí)現(xiàn)
　　中國(guó)工業(yè)報(bào)：在提出對(duì)具體礦產(chǎn)品種支持的同時(shí)，技術(shù)改造也被總公司列入優(yōu)先發(fā)展的范疇。據(jù)了解，自總公司成立起的十幾年時(shí)間里，技改投資累計(jì)達(dá)到544.06億元，占全部固定資產(chǎn)投資的57.01%，極大增強(qiáng)了老企業(yè)的活力。當(dāng)時(shí)選擇在技術(shù)改造上下功夫的出發(fā)點(diǎn)是什么，又是如何開(kāi)展這項(xiàng)工作的？
　　費(fèi)子文：總公司直屬的150多個(gè)生產(chǎn)企業(yè)中，不少企業(yè)由于裝備和工藝落后不能達(dá)標(biāo)達(dá)產(chǎn)。如果對(duì)某一個(gè)或幾個(gè)工序中的薄弱環(huán)節(jié)加以技術(shù)改造，就可以達(dá)產(chǎn)甚至大幅提高生產(chǎn)能力，這些改造往往花錢(qián)少見(jiàn)效快。如葫蘆島鋅廠的鋅產(chǎn)量由6萬(wàn)噸增加到14萬(wàn)噸，只花了2.2億元，西北鉛鋅冶煉廠新建15萬(wàn)噸鋅項(xiàng)目則需要9億多元。山東鋁廠的氧化鋁由35萬(wàn)噸增加到50萬(wàn)噸，只花了1.37億元，而山西鋁廠新建20萬(wàn)噸氧化鋁項(xiàng)目花了8.5億元。
　　當(dāng)然，從有色工業(yè)的全局看，必須逐步建設(shè)一些新項(xiàng)目。有的新項(xiàng)目是為了給以后擴(kuò)建打基礎(chǔ)所以需要多花一些錢(qián)，但新項(xiàng)目和老廠改造的投資不能作簡(jiǎn)單比較，要實(shí)事求是。而在擴(kuò)大生產(chǎn)能力的過(guò)程中，優(yōu)先從老廠著手無(wú)疑是正確的。
　　在技改和基建項(xiàng)目陸續(xù)發(fā)揮作用、總公司領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)一致、各企業(yè)同心協(xié)力，以及改革開(kāi)放形勢(shì)帶動(dòng)的共同作用下，有色產(chǎn)量在1992年達(dá)到299.2萬(wàn)噸，比原定1994年達(dá)到300萬(wàn)噸的目標(biāo)提前了兩年，實(shí)現(xiàn)利稅則遲后一年，即在1995年達(dá)到95億元。

　　風(fēng)口浪尖上的管理體制改革
　　中國(guó)工業(yè)報(bào)：1988年末，公司黨組正式提出經(jīng)過(guò)若干年的努力，在總公司內(nèi)部逐步形成三級(jí)管理、三個(gè)中心的經(jīng)營(yíng)管理體制，您和您的團(tuán)隊(duì)又一次站在了改革的風(fēng)口浪尖，對(duì)于這次管理體制改革是怎樣設(shè)計(jì)的？
　　費(fèi)子文：提出這個(gè)設(shè)想有四個(gè)針對(duì)性：一是改變總公司對(duì)企業(yè)的產(chǎn)供銷、人財(cái)物、內(nèi)外貿(mào)實(shí)行集中管理的傳統(tǒng)做法。實(shí)踐證明，總公司沒(méi)必要什么都去管，既管不好也管不了。二是加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。當(dāng)時(shí)有的企業(yè)不經(jīng)批準(zhǔn)將大筆資金向外投是不允許的，因?yàn)槠髽I(yè)并不是投資主體。三是明確指出聯(lián)合企業(yè)和獨(dú)立大型工廠下屬的工廠礦山或分廠，哪怕規(guī)模再大也不是法人，糾正當(dāng)時(shí)在“權(quán)放基層”的名義下企業(yè)利潤(rùn)中心的多元化，出現(xiàn)上百個(gè)銀行戶頭的混亂現(xiàn)象。四是指出今后總公司不能繼續(xù)保持150多個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的戶頭，必須進(jìn)行優(yōu)化組合，直到幾十個(gè)甚至十個(gè)左右。這樣，企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力提高了，總公司縮小了管理幅度，工作效率和活力必然增強(qiáng)。
　　之后，總公司守住決策和投資中心這個(gè)底線，大事請(qǐng)示國(guó)家，許多經(jīng)營(yíng)上的權(quán)力下放企業(yè)。企業(yè)向外自行投資的現(xiàn)象有所收斂，但仍未完全杜絕。企業(yè)下屬單位的生產(chǎn)成本中心確立了，但企業(yè)集團(tuán)的組合遇到了很大的阻力，嘗試了幾次都沒(méi)有成功，總公司的管理幅度還是很大。這個(gè)構(gòu)想曾發(fā)揮過(guò)一定的歷史作用，也廣在有色系統(tǒng)中流傳。
　　1993年，黨中央召開(kāi)的十四屆三中全會(huì)提出建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確指出“按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，現(xiàn)有全國(guó)性行業(yè)公司要逐步改組為控股公司。”總公司抓住這一契機(jī)，于當(dāng)年末正式向國(guó)務(wù)院呈送了進(jìn)行控股公司試點(diǎn)的申請(qǐng)報(bào)告。報(bào)告同時(shí)提出，籌建全國(guó)有色金屬行業(yè)協(xié)會(huì)，使總公司政企分開(kāi)。
　　我離開(kāi)總公司后得知，國(guó)務(wù)院曾一度批準(zhǔn)有色總公司試辦控股公司，但后來(lái)由于其它原因夭折了。而三個(gè)層次、三個(gè)中心的管理體制改革，和兩種資源、兩種資金、兩個(gè)市場(chǎng)的利用，則牽涉到總公司內(nèi)外的種種因素，雖然有所進(jìn)展但未能完全實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)想。

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