中國五礦集團是一家具有60年歷史的國有企業(yè)，2000年以來，五礦實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦主業(yè)，優(yōu)化配置力量，完善運作機制，經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)了持續(xù)快速的增長。
　　戰(zhàn)略轉型和價值倍增貫穿了五礦集團過往十年的發(fā)展歷程。在國內，五礦不斷收購多家資源及冶煉加工企業(yè)，成為金屬礦產(chǎn)資源領域的龍頭；國際上，五礦通過成功收購澳大利亞OZ、加拿大ANVIL等公司，積累了豐富的海外業(yè)務經(jīng)驗，成為央企國際化的佼佼者。特別是經(jīng)過幾次成功的海外并購，令其對于“走出去”獲得海外優(yōu)勢資源自信十足，戰(zhàn)略方向日益明確，形成核心業(yè)務和協(xié)同多元化業(yè)務并重發(fā)展的格局。

　　收購OZ樹立業(yè)界典范
　　2000年，五礦開始實業(yè)化的戰(zhàn)略轉型，自此五礦的海外戰(zhàn)略基本每年都有大動作。2004年五礦準備收購加拿大諾蘭達礦業(yè)公司，雖然最終未果，卻獲得了操作大型跨國并購的勇氣和經(jīng)驗，也操練了團隊、組織。
　　在五礦的一系列海外并購中，最為引人注目的是2009年收購澳大利亞第三大礦業(yè)企業(yè)--OZ礦業(yè)公司。OZ公司是世界第二大鋅生產(chǎn)商和重要的銅、鉛、金、銀生產(chǎn)商，在澳證交所掛牌上市公司。OZ公司擁有較為完整的礦業(yè)資產(chǎn)組合，包括運營資產(chǎn)、建設項目、可研項目、高級勘探項目以及初級勘探項目。2008年，OZ礦業(yè)產(chǎn)量包括銅84604噸、鋅738410噸、鉛98391噸、金5.33噸、銀320.95噸、鎳2069噸，公司成為當時國際資本爭奪的焦點。
　　OZ礦業(yè)于2008年下半年陷入債務危機，并于11月29日起在澳證交所停牌，公開尋求融資和出售解決方案。中國五礦集相關職能部門及五礦有色金屬有限公司立即組成專門工作組，積極開展收購相關的各項工作，內外部專業(yè)團隊既包括專業(yè)中介公司，還包括來自五礦集團內部管理人員與業(yè)務人員。
　　五礦收購OZ的進程并非一帆風順。五礦雖然有雄厚的實力和足夠的前期準備，但是其中國央企的身份，很容易引起海外對市場活動背后“政治意圖”的警惕。這已是央企在海外并購中需要重點注意的方面。五礦的及時反應、靈活應對也成為本次收購成功的關鍵。
　　新成立的MMG公司通過業(yè)務層面、管理層面、企業(yè)文化，以及資本層面的整合，迅速擺脫困境，重振國際行業(yè)地位，實現(xiàn)了并購雙方互利共贏，為當?shù)囟愂?、就業(yè)和社區(qū)建設作出貢獻，成為中澳企業(yè)投資合作的成功典范。在此之后，五礦又成功完成ANVIL礦業(yè)公司等收購項目。

　　并購重組帶動國際化發(fā)展
　　談到五礦的國際化進程，根本的驅動因素歸納為兩點，一是戰(zhàn)略轉型的驅動，二是追求價值倍增的驅動。
　　首先看戰(zhàn)略轉型。
　　從2005年開始，五礦提出“五年再造新五礦”，明確了以貿(mào)易為基礎、以資源為依托，打造國際領先跨國金屬礦業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。
　　五礦底子薄、積累少，沒有初始基本積累，要轉型就要把每一分錢用到刀刃上。2000年以前，五礦是貿(mào)易性公司，最早是純進出口公司，屬于輕型資產(chǎn)，利潤、資本的積累慢、實力弱。2000年前后公司轉變了多元分散投資的思路，聚焦主業(yè)，優(yōu)化配置力量，完善運作機制，內涵增長與外延擴張并重。日常的業(yè)務開展、投資決策都要求以既定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，形成公司內部思想共識。
　　五礦戰(zhàn)略轉型的主要思路是：向產(chǎn)業(yè)的兩頭延伸。一頭是下游的銷售，另一頭是中游的加工冶煉和上游的資源勘查、開發(fā)，致力于打造成為中國最具優(yōu)勢的有色金屬資源商、中國最大的鐵礦資源供應商、中國最大的鋼鐵產(chǎn)品流通服務商。立足于所擅長的產(chǎn)業(yè)領域，五礦選擇干了幾十年的五金礦產(chǎn)品作為突破口。在過去10年，五礦堅定地推進這種轉型，不僅僅停留在貿(mào)易角色上，而是向產(chǎn)業(yè)集團方向全面發(fā)展。
　　第二個驅動因素，就是價值倍增。
　　五礦實現(xiàn)價值增長通過內生增長、并購重組和資本運營三種途徑來實現(xiàn)，三者相輔相成。通過并購重組，實現(xiàn)其所控制資本的成倍增長，資本增長又可通過企業(yè)經(jīng)營和資本運營實現(xiàn)大額的銷售收入和大幅的資本增值。五礦從2000年沒有一噸礦、不產(chǎn)一噸鋼的貿(mào)易企業(yè)，在并購重組中充分利用資產(chǎn)、營運、財務等六大杠桿的放大效應，快速實現(xiàn)了資本的價值倍增。
　　五礦轉型于傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)，轉型之初實業(yè)資產(chǎn)較少，內生增長難以滿足發(fā)展的需求，資本運營也不具備資產(chǎn)基礎條件，只有通過并購重組，才可實現(xiàn)價值的快速增長。五礦將這種資本放大效用形象地稱之為資本魔方。通過重組運作，五礦凈資產(chǎn)規(guī)模擴大20倍。資本結構不斷改善，負債率逐年降低，財務風險得到了控制。

　　國際化發(fā)展需要專業(yè)的資本運作
　　五礦將這些年的國際資本運作以及海外并購的經(jīng)驗總結為二十個字：戰(zhàn)略導向、量力而行、順勢而為、專業(yè)運作、持續(xù)整合。
　　五礦的國際化發(fā)展是按照商業(yè)原則，動態(tài)的、良性循環(huán)的過程，資本運作建立在專業(yè)化體系與流程上。這些體系包括：組織體系、制度體系、流程體系、決策標準、專業(yè)團隊、責任體系、知識管理。分解下來，所有重大運作項目都要從這些角度一一定量分析，并要保證全流程各方面工作相對能夠扎實，律師、會計師、評估師等的專業(yè)意見也必不可少，重大海外并購項目都有財務顧問和國際投行的參與。
　　五礦的國際化發(fā)展也給其他相關企業(yè)一些啟示。
　　首先，優(yōu)質資產(chǎn)是成功運作的前提，并購的對象一定要是優(yōu)質資產(chǎn)，別買一個“包袱”。在專業(yè)團隊的基礎上，依賴于行業(yè)經(jīng)驗和專家團隊的支撐，對目標公司的資產(chǎn)和財務、法律以及所面臨的機會成本詳細調查評估，認準優(yōu)質資產(chǎn)項目。
　　其次，要周密策劃，循序漸進地做好工作準備。這也體現(xiàn)在組織結構上，好的想法需要運轉得力的組織來實現(xiàn)。在國際資本市場上，不可能簡單地把所有工作交給中介團隊或者投行做，必須統(tǒng)籌協(xié)調，把握重點。同時，大多數(shù)央企缺乏國際經(jīng)驗，因此要循序漸進地進行并購活動，避免大規(guī)模并購給企業(yè)帶來沉重資金壓力，也不易引起母國的法律和政治障礙。
　　再次，要把握好大股東利益訴求與上市公司獨立運行的關系。五礦在國際上收購了OZ，在香港上市時非常鮮明地感覺到國外上市公司對于公司治理模式的不同，要堅持按照公司治理的程序，遵循國際慣例，對所有投資者負責。
　　最后，利用公司治理規(guī)則完善項目管理工作。在項目推進統(tǒng)籌過程中，尤其跟資本市場、上市公司打交道時，必須按照公司治理規(guī)范行事。把握國際資本市場的運行規(guī)律，加深與國際投資者之間的理解，同時處理好與中介團隊，尤其是與投行、律師之間的關系。當然，國際資本市場規(guī)律性還需要在實踐中不斷把握。

　　鏈接
　　近年來中國五礦集團海外并購活動
　　● 2004年，收購北美第二大氧化鋁企業(yè)Sherwin公司。
　　● 2006年，與智利國家銅公司組建合資公司。
　　● 2008年，收購德國硬質合金企業(yè)HP-TeC公司；
　　聯(lián)合收購加拿大北秘魯銅業(yè)公司。
　　● 2009年，收購澳大利亞第三大礦業(yè)企業(yè)OZ公司；
　　收購南非VIZI公司。
　　● 2011年，收購加拿大伊奎諾克斯公司未果。
　　● 2012年，收購加拿大ANVIL礦業(yè)公司。