只有大膽地在市場中搏擊風(fēng)浪，才能強健體魄，從市場中獲取豐厚回報。如果總想著得到保護和輸血，只能變得越來越羸弱。
　　3月29日，中鋁公司總部。
　　當(dāng)東輕公司總經(jīng)理王德滿從中鋁公司黨組成員、中國鋁業(yè)總裁、東輕公司董事長羅建川手中接過薄薄的《管理責(zé)任書》時，感到的卻是沉甸甸的責(zé)任和實實在在的壓力——今后三年時間里，他必須帶領(lǐng)著東輕公司全體人員，兌現(xiàn)自己在今年2月競聘上崗時許下的各項承諾——根據(jù)《管理責(zé)任書》，企業(yè)工資總額獎勵與目標完成程度密切掛鉤，對總經(jīng)理則分別設(shè)定相應(yīng)的考核獎勵段，其中，是否完成60%階段目標是關(guān)系《管理責(zé)任書》是否繼續(xù)履行的關(guān)鍵，在此目標之下，總經(jīng)理只得基本薪酬，沒有績效工資，完成此目標之上，才開始獲得各考核段的相應(yīng)績效工資。
　　跟王德滿一樣，中鋁河南鋁業(yè)總經(jīng)理王力華、華西鋁業(yè)總經(jīng)理馬海晏也簽署了內(nèi)容類似的責(zé)任書。這是中鋁公司去年年底以來推行的“市場化開放型改革”的一項重要內(nèi)容，標志這一改革步入了進一步深化階段。
　　2012年，中鋁公司尤其是其主要上市平臺中國鋁業(yè)再度陷入巨虧。盡管有鋁行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、市場需求低迷等外部原因，但不可否認的是，中鋁自身的原因占據(jù)有重要地位。正如中鋁公司熊維平上任之初所說：“從本質(zhì)上看，中鋁遇到的嚴重困難是自身體制、機制結(jié)構(gòu)性問題的集中爆發(fā)。”
　　因此，中鋁公司在繼續(xù)運營轉(zhuǎn)型、加強基礎(chǔ)管理的同時，又開始推行“市場化開放型改革”。“這場自上而下的全面改革，包括用人、收入分配、經(jīng)營模式、管理模式等環(huán)節(jié)的全面市場化，旨在提升各成員企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力。”中鋁公司總經(jīng)理熊維平說。
　　與運營轉(zhuǎn)型偏重具體方法指導(dǎo)不同，市場化改革總體來看更像一種價值觀的引領(lǐng)，各試點企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇不同的途徑，但殊途同歸，檢驗改革成功與否的唯一尺度是市場，唯一標準是效益。
　　如果說“市場”是最終的目標，那么“開放”就是這一次改革最大的亮點。所謂開放，不僅意味著成員企業(yè)要向市場開放，也體現(xiàn)在改革的過程中沒有定法，按照中鋁國際黨委書記吳躍武的理解，“要勇于解放思想，只要依法合規(guī)，什么樣的模式都可以探索”。
　　市場化先鋒
　　熊維平接任中鋁公司總經(jīng)理伊始，就針對當(dāng)時困擾中鋁公司發(fā)展的諸多問題進行了調(diào)研，并提出了“真正辦企業(yè)，辦真正企業(yè)”的理念。
　　中鋁國際成為這一理念的踐行試點。2010年，中鋁公司將旗下的5家設(shè)計院5家施工企業(yè)打包在一起，組建了中鋁國際，并為其制定了上市計劃。
　　當(dāng)時，中鋁國際各下屬企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都是圍繞有色金屬展開的，其中圍繞著中鋁的業(yè)務(wù)比重超過80%。這也難怪，在此前中鋁和中國有色金屬行業(yè)快速發(fā)展的時候，這樣豐厚的“有色蛋糕”是足以讓中鋁國際成員企業(yè)吃飽的。以現(xiàn)已更名為天津建設(shè)的晉鋁建為例，山西鋁廠連續(xù)幾期項目下來，其任務(wù)量就飽和了。
　　然而，隨著中國有色金屬行業(yè)產(chǎn)能過剩日益嚴重，新建項目越來越少。以此發(fā)家的設(shè)計院和施工企業(yè)面臨著斷炊的風(fēng)險。“2010年的時候，十二冶賬上只有幾十萬資金，連老同志去世的喪葬費都支付不起。”，中鋁國際總經(jīng)理賀志輝回憶說。
　　在這樣的背景下，賀志輝和同事們開始了一場全面擁抱市場的自我挑戰(zhàn)。
　　一方面，中鋁國際號召成員企業(yè)把眼界放寬，不要僅僅著眼于行業(yè)內(nèi)部，而是要跳出有色的小圈子謀發(fā)展，開始關(guān)注保障房建設(shè)、圍海造田、市政施工等項目；另一方面，為了更好地讓成員企業(yè)擁有獨立的闖蕩能力，中鋁國際開始對組織架構(gòu)進行大手術(shù)。
　　“我們?nèi)∠^于專業(yè)的分公司，代之以綜合能力較強的區(qū)域性公司?，F(xiàn)在，中鋁國際下轄12家地區(qū)公司和6家專業(yè)公司，每一家都具有獨立承攬工程的能力。”賀志輝說，即使是技術(shù)性較強的5家設(shè)計院，也都逐步完善了產(chǎn)業(yè)鏈，形成了以設(shè)計為主導(dǎo)，以總承包為特點的核心競爭力，附帶有部分專業(yè)裝備制造能力。“比如長沙院，以前就是局限于廠礦企業(yè)的廠房、道路設(shè)計，現(xiàn)在可以進行上述工程施工，甚至可以進行開采，直接賣礦石給客戶，實現(xiàn)了雙贏。”
　　正是由于這樣的一系列改革，各成員單位的市場競爭力大大提高，中鋁國際也提升了企業(yè)整體的抗風(fēng)險能力。“盡管有色行業(yè)發(fā)展不景氣，但沒有影響到中鋁國際的快速發(fā)展。” 賀志輝說。2012年，中鋁國際的收入中，國際業(yè)務(wù)比重超過20%。與有色工業(yè)相關(guān)的為40%，2013年一季度這一數(shù)據(jù)進一步下降到了30%，其中來自中鋁內(nèi)部的部分僅為3%左右。
　　自組建以來，中鋁國際連續(xù)三年實現(xiàn)凈利潤超過10億元，2012年更是達到了15.03億元，穩(wěn)居中鋁公司第一盈利大戶之位。2012年7月6日，中鋁國際成功在香港上市。其所有成員企業(yè)全部實現(xiàn)盈利，那個昔日連喪葬費都支付不起的十二冶，2012年實現(xiàn)凈利潤接近1億元。
　　放老虎出籠
　　與中鋁國際情況類似，中鋁國貿(mào)也在市場化的進程中獲得了快速的發(fā)展，盈利狀況良好。這兩家企業(yè)在市場化方面的探索，得到了中鋁公司管理層的高度關(guān)注和充分認可。
　　基于這一情況，從去年年底開始，中鋁公司選取了中鋁國際、西南鋁、中州鋁等幾家單位，進行更深層次的市場化改革試點。企業(yè)的積極響應(yīng)和取得的效果堅定了中鋁黨組進一步擴大改革的決心。
　　中鋁國際黨委書記吳躍武提到：“中鋁國際在市場的探索中，也面臨一些困惑。比如，此前的責(zé)、權(quán)、利對等不夠，比如管理者競聘還局限在系統(tǒng)內(nèi)部，比如一些思路、觀念甚至規(guī)章制度還不能完全適應(yīng)市場化的要求。現(xiàn)在中鋁提出的市場化，為中鋁國際解決上述問題提供了一個較好的改革平臺。”
　　中鋁國際需要繼續(xù)走向市場，其他成員企業(yè)的需求則更加緊迫。
　　在較長一段時期內(nèi)，中鋁公司的鋁板塊執(zhí)行著集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營的模式：總部負責(zé)原料采購、產(chǎn)品銷售，諸如山東鋁業(yè)、東輕公司等生產(chǎn)企業(yè)只考慮生產(chǎn)成本、產(chǎn)品數(shù)量兩個指標，基本不用跟市場發(fā)生聯(lián)系。換言之，企業(yè)只相當(dāng)于生產(chǎn)車間。
　　在市場上升期，這樣的模式或許有助于降低采購成本，加強整體協(xié)調(diào)性。但是，在市場風(fēng)雨飄搖，形勢日益嚴峻的背景下，一切對市場的判斷仍然依靠北京總部，之后層層傳遞至生產(chǎn)企業(yè)，往往會延誤商機，還使得總部疲累不堪。
　　因此，市場化開放型改革的一項重要內(nèi)容，就是按照責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的原則，對中鋁公司總部、板塊、實體企業(yè)的管理權(quán)限進行梳理調(diào)整，真正把一線企業(yè)推向市場，成為獨立的競爭主體。梳理后，總部定位為戰(zhàn)略決策中心、人事決策和考核評價中心、監(jiān)督監(jiān)察和風(fēng)險管控中心；板塊事業(yè)部定位為專業(yè)化的運營中心和利潤中心；實體企業(yè)作為業(yè)務(wù)單元的成本中心和利潤中心，承擔(dān)企業(yè)成本控制和利潤目標任務(wù)。
　　這樣一來，中鋁的成員企業(yè)，尤其是鋁板塊的成員企業(yè)將會直接感覺到市場帶來的壓力。
　　成為試點企業(yè)后，中州分公司迅速劃小核算單位，明確各二級單位之間互供產(chǎn)品價值化，明碼標價，開始推行內(nèi)部模擬法人管控模式。“算算今天咱們能賺多少！循環(huán)堿液賺4萬多元……”完成交接班，第二氧化鋁廠蒸發(fā)車間員工就開始算起班組的“盈利”來。像這樣算細賬的事例在中州分公司處處可見，現(xiàn)在該公司員工每天緊盯的不是自己干了什么，而是創(chuàng)造了多少價值。
　　河南中州物流有限公司則開始努力向物流采購服務(wù)上游延伸，辦理了煤炭經(jīng)營許可證，拓展外部煤炭貿(mào)易，與華電渠東電廠簽訂長期供應(yīng)合同。3月19日，又與中鋁國際貿(mào)易有限公司、陜西國能煤炭運銷有限公司簽訂合作協(xié)議，三方將在市場框架內(nèi)進行合作。
　　再比如這幾天賀志輝就會去平果鋁一趟，拜會新上任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。“這是我們的大客戶。盡管同屬中鋁公司，但一切還是要按照市場規(guī)則來進行。”
　　毫無疑問，改革的陣痛是避免不了的。賀志輝提醒說：“市場化以后，甚至要做好部分企業(yè)被市場淘汰的思想準備。”不過盡管如此，他仍然認為這是對的：“把老虎放出籠子，它可能會挨餓，也可能威震山林。要是在籠子里關(guān)得久了，老虎就會變成病貓。老是想待在中鋁內(nèi)部受保護，是不行的。”
　　制造利益共同體
　　一項改革是否能夠成功，具體企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊往往起著決定性作用。為了充分調(diào)動各級管理者積極性，中鋁公司圍繞“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一的原則，對管理制度進行了重大突破。
　　比如，作為東輕公司首任經(jīng)過競聘上崗的總經(jīng)理，按照改革賦予的權(quán)限，王德滿上任后，可以推薦自己看好的管理團隊人選。“這樣有利于企業(yè)發(fā)展的凝心聚力。”王德滿說。一旦推薦人選獲得考察通過，團隊中的所有人都必須繳納一筆風(fēng)險抵押金。一把手繳的最多，目前看有50萬到75萬不等。其他成員繳納的略少些。
　　按照中國鋁業(yè)副總裁、財務(wù)總監(jiān)謝尉志的說法，設(shè)立該機制的目的是促使三家企業(yè)的總經(jīng)理、班子成員增強主動面向市場、按市場機制自主經(jīng)營的意識和能力，在中鋁公司充分授權(quán)基礎(chǔ)上，依法合規(guī)實施經(jīng)營機制創(chuàng)新，為企業(yè)的扭虧為盈、市場化經(jīng)營闖出一條新路。
　　在未來的三年時間里，如果王德滿無法帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)自己競聘時的承諾，這筆風(fēng)險金將被全部沒收。如果目標完成，則風(fēng)險金全額返還外，還將予以管理團隊同等金額甚至更多的獎勵，此外還會予以超額目標部分5%的提成獎勵，所有干部職工的工資也會上調(diào)。
　　這樣一來，所有的人成為被捆綁在一起的利益共同體，管理團隊的感受尤其明顯。“在此之前，即使企業(yè)發(fā)展再好，管理者也只能拿到1.1倍的薪酬。做的再不好，也能拿到0.6倍薪酬。”賀志輝表示，改革后薪酬的浮動將高達數(shù)十萬，激勵作用將明顯提高。不過采訪中《國企》了解到，部分試點企業(yè)擔(dān)心，“在中鋁整體困難的背景下，即使達到了預(yù)期目標，上述承諾能否兌現(xiàn)？”
　　“市場化改革很重要，可以補齊中鋁發(fā)展的內(nèi)部短板。但是并不是萬能的。”吳躍武提醒說，與行業(yè)低迷、社會負擔(dān)沉重巨大的外部壓力相比，市場化改革釋放的活力依然顯得非常弱小。