近年來， 為增強企業(yè)市場競爭力，豐山銅礦針對勞動力嚴重不足和勞動結(jié)構(gòu)失衡的實際情況，堅持精益化管理理念，對外實行工程整體外包，努力減少生產(chǎn)和用工成本；對內(nèi)實行經(jīng)濟承包，推進崗位績效考核。通過內(nèi)部挖潛，采取多種用工形式，搞活分配機制，提高勞動效率，在人員不斷減少的情況下，產(chǎn)量卻逐年上升。
　　模擬市場運作
　　對外實行工程整體外包
　　該礦于2004年關(guān)破重組后，大量技術(shù)工人和專業(yè)技術(shù)人員外流，職工在冊人數(shù)由頂峰期的2000余人減少至目前的1157人，導(dǎo)致部分一線崗位長期缺員，人員結(jié)構(gòu)明顯失衡。
　　鑒于使用正式職工，幾年后會給二線增加安置壓力，無法精簡人員和提高勞動效率，該礦決定將工程以內(nèi)部定價、工程招標的形式發(fā)包給有法人資格的外部單位，由承包單位去聘用外用工。到目前為止，該礦一線崗位全部實施了外包，從而有效地減少了生產(chǎn)和用工成本。
　　加強績效管理
　　對內(nèi)實行經(jīng)濟承包制
　　早在2008年，該礦就實行了內(nèi)部經(jīng)濟承包，對主要生產(chǎn)車間實行定員工資包干，增人不增資、減人不減資；對輔助生產(chǎn)崗位，嚴格定員，根據(jù)勞動強度和作業(yè)時間的變化，及時調(diào)整人員配置，并對車間內(nèi)部挖潛減少用工給予一定的獎勵補助；在工資分配上，每月各車間供礦量、原礦品位、回收率、銅精礦品位和成本等經(jīng)濟技術(shù)指標進行考核，對完成好的單位當月給予獎勵；各車間以鞏固和大力推行計件制為主導(dǎo)，按照“多勞多得，能者多得”的原則，實施班組全員績效管理，充分發(fā)揮工資的激勵作用。這些措施激發(fā)了職工的工作熱情，提高了勞動效率，從而確保了各項生產(chǎn)任務(wù)的完成。
　　為了更加有效地激發(fā)職工的工作積極性，該礦于2011年根據(jù)崗位分類和工作性質(zhì)、特點，修訂和編寫了245個崗位說明書，對組織績效指標進行層層分解，建立績效指標庫，完善了考核辦法和實施細則，實施了全員績效管理。在績效管理辦法的修訂上，該礦選礦磨浮生產(chǎn)班，進一步完善了以作業(yè)量和經(jīng)濟技術(shù)指標全浮動的考核辦法，合理體現(xiàn)了個人績效與組織績效的關(guān)系，實施后成效顯著。
　　壓縮管理層級
　　優(yōu)化機構(gòu)
　　近年來，為加強人工成本，提高效率控制，該礦結(jié)合生產(chǎn)實際情況，實施了機構(gòu)整合，優(yōu)化勞動力結(jié)構(gòu)。2010年以來，該礦對個別機關(guān)部室進行合并，實施了“大工種”、“區(qū)域工”改革，對班組和工區(qū)段實行了扁平化管理，將選礦車間、采掘車間調(diào)度整合到礦調(diào)度，對庫房進行了合并，實現(xiàn)了各類材料備件的一級管理。
　　在2010推行的“大工種”、“區(qū)域工”改革中，該礦針對原有維修隊伍技術(shù)素質(zhì)低，人員設(shè)置不合理，部分出現(xiàn)重疊，由此導(dǎo)致工效倒掛，職工積極性普遍不高，勞動效率低的現(xiàn)象，在公司內(nèi)部率先開展了試點工作。試點工作的方式為：將采掘、選礦、選鉬車間各類維修人員、部分技術(shù)人員集中到機修車間，由機修車間對維修人員進行工種整合，并對采掘、選礦、選鉬車間進行設(shè)備大、中、小修及日常維護、巡視和保養(yǎng)，選礦車間、選鉬車間不再有維修工定員編制。
　　為確保改革取得良好效果，該礦制定了多項制度和激勵措施，完善了分配制度，嚴格做到了按效分配、按技分配、按勞分配，要求每名職工一崗多責(zé)、一崗多能。職工工作熱情得到有效激發(fā)，變被動維修為主動維修，積極探索新的設(shè)備管理模式。今年，該礦又積極響應(yīng)集團公司裝備制造板塊要整合資源，提檔升級的號召，將機修車間移交機電修造公司。由于該礦及早實行大區(qū)域工種改革，職工思想穩(wěn)定，移交工作異常順利。
　　管理需要創(chuàng)新，創(chuàng)新激發(fā)活力。豐山銅礦在人力資源管理工作中，時刻貫徹精益管理理念，不斷探尋新的工作思路和方法，因時、因地、因人、因物、因事地采取靈活多變的管理模式和策略來解決經(jīng)營管理中的各類問題，推動了勞動組織關(guān)系向著平衡高效的方向發(fā)展。