墨西哥當?shù)貢r間2009年10月28日，金龍集團在墨西哥科阿韋拉州蒙克洛瓦市新建的高科技精密銅管廠投產(chǎn)。該廠的順利投產(chǎn)，將以每年6萬噸高科技精密銅管的產(chǎn)能來滿足北美及南美市場的需求，標志著金龍集團的發(fā)展又邁上了一個新的臺階。同時，這一項目的建設(shè)成功，意味著金龍集團從此將出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為出口技術(shù)及設(shè)備，這是金龍集團實現(xiàn)其國際化全球戰(zhàn)略的重要部分。
       時間上溯到1995年。當時企業(yè)倉庫里銅管堆積如山，虧損4000萬元，瀕臨倒閉。
       制作銅管對技術(shù)的要求很高，銅管皮薄，才能降低成本；內(nèi)齒豐富，才能有良好的散熱性。達到這兩項要求，需要有高精尖技術(shù)，有人把銅管制作比喻成“工業(yè)微雕”。當時，國內(nèi)空調(diào)生產(chǎn)所需銅管不得不購買高價的洋品牌，全國200多家中小銅管廠為生死存亡而激烈競爭。擔任過多年技術(shù)副廠長的李長杰迅速組織企業(yè)進行技術(shù)攻關(guān)。到了1998年，其收購了山東的新龍銅管廠，又在青島建立管件廠，產(chǎn)品直供海爾、海信等企業(yè)。
      2004年12月，金龍集團23個集裝箱價值1800萬美元的5000噸銅管產(chǎn)品，部分已經(jīng)駛離天津口岸，突然收到了芬蘭奧托昆普公司發(fā)來的律師函，聲稱該銅管產(chǎn)品侵犯了其在美國的專利。
       美國律師的反饋意見是絕對不侵權(quán)。對方的真實目的是：第一，拖。只要拖著中國的銅管進入不了歐洲和美國，奧托昆普就可以多存活一天；第二，目的是要金龍集團拿出高額的專利費用。
       最終，金龍集團支付了700多萬美元的專利使用費，條件是，芬蘭奧托讓出其在北美和歐洲的市場。金龍由此獲得了北美和歐洲市場的滋養(yǎng)，奧托昆普公司無力將成本降下來，最終導(dǎo)致該公司銅加工部解散。李長杰趁機將該研發(fā)中心的科學(xué)家收羅至帳下，在新鄉(xiāng)金龍總部成立新的研發(fā)中心，后來，李長杰干脆把該公司銅部的總裁也邀請到金龍做了高管，全部把“敵人”收編了。
       2005年5月，金龍集團興建珠海龍豐公司——實現(xiàn)長三角、珠三角、中原地帶等產(chǎn)業(yè)布局上的三足鼎立。
       面對銅價的不斷上漲，不少銅管企業(yè)或關(guān)閉或減產(chǎn)，下游的空調(diào)企業(yè)也難以承受，金龍集團努力把壁做薄，把公差做小，國際標準米克重是90克/米，而金龍集團做到了88克/米，僅此一項每噸就節(jié)約材料費用1萬元，為下游企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)勢，也為自己創(chuàng)新了市場。
       對自身專利技術(shù)依存度的提高，直接導(dǎo)致的就是對外設(shè)備、原料采購量的逐步降低。李長杰幽默地回憶這樣一件事：一次，一家外國的設(shè)備供應(yīng)商在談判中向他訴苦：“李總，過去你們進口設(shè)備像買我們的大衣、套在里面的西裝內(nèi)褲有啥買啥，前些時候你們還挑著買我們的西裝，可現(xiàn)在你們感興趣的只有我們的內(nèi)褲了。”
      擁有了技術(shù)創(chuàng)新“利器”的金龍集團，把已有的專利與創(chuàng)新向新建生產(chǎn)線進行平移和復(fù)制。與金龍集團內(nèi)部“技術(shù)平移”同時進行的，是該集團大規(guī)模的技術(shù)擴張。
       20世紀90年代初，中國國內(nèi)精密銅管市場90%以上是日本、美國的進口產(chǎn)品。金龍集團憑著低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢，一點點替代進口產(chǎn)品，目前占據(jù)了國內(nèi)市場的一半。金龍銅管還一步步向海外市場擴張，目前，在我國出口的精密銅管產(chǎn)品中，該企業(yè)占80%以上。記者了解到，曾排在全球前5位的一家美國銅管制造企業(yè)，因受金龍銅管產(chǎn)品的沖擊，停掉了自己的生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)而做起金龍在美國的市場代理。
       技術(shù)創(chuàng)新的背后是優(yōu)秀人才的支撐。李長杰常說：“金龍要發(fā)展就要引進人才，沒有人才匯集就沒有金龍的未來。”一名馬來西亞的博士、材料學(xué)專家因工作關(guān)系多次與金龍交往，幾番往來，被這里的技術(shù)氛圍、愛才之情深深吸引，毅然加盟金龍。
       金龍集團先后取得了600多項技術(shù)成果和4項重大發(fā)明專利，并為行業(yè)起草制定了5項技術(shù)標準。與此同時，金龍集團平均每年投資1.5億~2億元進行技術(shù)創(chuàng)新，還與中國科學(xué)院金屬研究所、清華大學(xué)、日本岐阜大學(xué)等科研機構(gòu)、高等院校合作。
       2003年，金龍研制成功大功率動力型鋰離子電池，填補國內(nèi)空白，負責該項目的兩名主要研究人員每人都獲重獎。1995年以來，金龍用于技術(shù)與管理創(chuàng)新的獎勵已達千萬元。10年間，金龍引進各類技術(shù)人才420余人，外聘專家顧問10余名，5位碩士和3位博士、博士后也把金龍當做創(chuàng)業(yè)基地。引進人才的同時，金龍積極與高校和科研院所建立產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟，“借腦”進行技術(shù)創(chuàng)新。這幾年，金龍兼并了中科院新鄉(xiāng)科學(xué)儀器中心，與清華大學(xué)聯(lián)合進行銅管強化傳熱的研究和試驗，與中國科學(xué)院合作建立中科院精密銅管工程研究中心，去年又與中科院金屬所、清華大學(xué)、中南大學(xué)等簽訂協(xié)議，進行產(chǎn)、學(xué)、研項目聯(lián)合研發(fā)。
       但金龍集團并不滿足于此。在試制空調(diào)管時，金龍集團就在調(diào)查市場的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品標準定位于國際先進、國內(nèi)領(lǐng)先水平，確立了以國際領(lǐng)先的日本銅管為競爭目標，進一步拉大了與國內(nèi)同行的距離，坐上了業(yè)內(nèi)規(guī)模效益的頭把交椅。1999年以來，金龍成為空調(diào)管新國際GB／T17791—1999主起草單位和制冷無氟管、內(nèi)螺紋管的國家行業(yè)標準的第一起草單位，提升了知名度，增強了在銅管精加工行業(yè)的權(quán)威性。
      正是金龍集團依靠自主創(chuàng)新和技術(shù)改造帶動實現(xiàn)了金龍產(chǎn)品的“精品化”，結(jié)束了中國不能生產(chǎn)高精度、高效傳熱銅管的局面，實現(xiàn)了大規(guī)模進口替代，使進口銅管由98%下降至目前不足3%。金龍從2003年開始在滿足國內(nèi)市場需求的同時，出口銅管更是連年翻番，為我國成為銅管凈出口國作出了重大貢獻。
      “再小的企業(yè)，一旦掌握核心技術(shù)，也可能成為市場的寵兒；再大的企業(yè)，一旦喪失自主創(chuàng)新能力，必然會被市場拋棄。”這樣的話，常常被李長杰在不同場合引用。

努力為員工創(chuàng)造價值來承擔社會責任
       有一次，金龍集團給員工發(fā)福利，一名工人帶著一箱蘋果回家，走出大門不多遠，正好碰上李長杰，李叫住這名工人，好奇地打開箱子查看，發(fā)現(xiàn)里面有一只爛蘋果，李長杰當即要求這個工人回到廠里換一箱，工人覺得費事兒，而且一箱子蘋果里面僅有一只爛蘋果，而李長杰卻執(zhí)意要求工人去換。這則故事在金龍集團傳為佳話。
     “這個工人回到家，他的家人發(fā)現(xiàn)有一只爛蘋果，肯定會責怪他；這些事讓鄰居們、社會上的人知道，肯定會對金龍集團有看法，怎么能給員工發(fā)爛蘋果呢？”李長杰告訴記者。
       李長杰說：“無論員工的地位如何都應(yīng)該得到尊重，這種尊重是金錢和心理上的。”
李長杰告訴記者：“員工給企業(yè)創(chuàng)造未來，我們提出人人是老板，天天在創(chuàng)新，我們現(xiàn)在深深感覺到，現(xiàn)代化的裝備，加上生產(chǎn)工藝保證體系、質(zhì)量保證體系，它是通向精品道路的保證，更重要的是，它的靈魂在一個企業(yè)的文化，引起企業(yè)員工的責任感，如果企業(yè)員工缺乏責任感，雖然產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，但是產(chǎn)品缺乏靈魂感，我們要讓員工有責任感，我們企業(yè)的夢想和員工的夢想結(jié)合在一起，我們要讓員工感覺到，在這個地方能實現(xiàn)他們自己的夢想，能實現(xiàn)夢想的地方，才會讓他把自己的智慧貢獻出來，他容易創(chuàng)新，我們企業(yè)就是在這條路上不斷地前進。”
      金龍集團的文化理念就是“尊重、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、超越”，尊重是第一位的。李長杰是這么理解“尊重”這個概念的：我和我們的員工討論問題的時候，我常問：你是不是尊重別人了？如果你不尊重別人，那么你就沒有辦法學(xué)習(xí)別人，很難想象一個不尊重別人的人能學(xué)到什么東西，尊重別人你可以尊重你的朋友、尊重你的父母。
       李長杰認為，一個員工對企業(yè)的滿意度與其自己的期望是否平衡,直接決定了他在工作時的心態(tài)。把幸福和掌聲送給員工,由員工來創(chuàng)造企業(yè)的未來。“員工為金龍創(chuàng)造優(yōu)勢，金龍為員工創(chuàng)造幸福”已成為金龍銅管以人為本的實踐準則。
       重視員工的福利事業(yè)。為了給員工服好務(wù)，金龍集團積極為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活氛圍：集團花費近600萬元購買六輛高檔豪華大巴車，接送員工上下班；投資上千萬元興建了供大家休閑娛樂的羽毛球館、網(wǎng)球場、餐飲中心、培訓(xùn)中心、洗浴休閑中心等；每位員工每天可以在明亮舒適的餐飲中心免費吃上一頓高標準的午餐；普通員工每年可享受一次國內(nèi)帶薪旅游，每年評選出的100多名先進工作者、勞動模范全部出國旅游；每月的最后一個星期五，金龍都會把當月生日的員工召集起來，舉辦一次隆重的生日宴會，共祝員工的生日快樂，使員工在濃濃的激情中感受到金龍文化的氛圍；為員工建設(shè)的金龍花園，讓員工更加滋生多倍的自豪感；從2005年起，五年工齡的大學(xué)生和十年工齡以上的工人都可以購買自己的轎車，集團給予裸車一半的補助和一定的月補。
       以人為本的理念，同樣滲透在管理中。早在2000年，李長杰就拋棄了原有的“金字塔”式的管理模式，選擇了“扁平式”的管理模式，第一個舉措就是分配向一線傾斜，使基層員工獲得和管理人員同等的地位和待遇。
       “我們的目標，就是要讓員工人人成為金龍的大大小小的老板！”李長杰說。
       當好老板，每一個崗位都是有責任的。
       李長杰認為，老板有大有小，世界之大，大的老板鳳毛麟角，而更多的是由許許多多小老板組成的社會。因分工不同，大老板負大的責任，小老板負小的責任，社會如此，企業(yè)也是如此。
       根據(jù)每一位員工的不同崗位，金龍集團提出不同的工作內(nèi)容與目標，根據(jù)這一目標，大家各顯神通，去創(chuàng)新，去完成。這也就是一種“扁平化”的管理模式，人人各有平臺，平臺之間相互依存，相互促進，企業(yè)的管理層其實就是平臺的中心，相對于領(lǐng)導(dǎo)高高在上、一人說了算的“金字塔”式的管理模式而言，這讓大家看到了李長杰管理的高明之處。
       在金龍，讓員工當老板是實實在在的，有榮譽也有財富。

[1][2] 下一頁