“包”出動(dòng)力 “改”出效益
　——中國鋁業(yè)連城分公司運(yùn)輸公司市場化改革一周年掃描

　　在中國鋁業(yè)連城分公司“奮戰(zhàn)100天，打贏扭虧為贏攻堅(jiān)戰(zhàn)”號(hào)角吹響之際， 9月19日，該公司召開運(yùn)輸公司首年度承包經(jīng)營兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，向改革一年來取得不婓成績的運(yùn)輸公司頒發(fā)了60萬元的風(fēng)險(xiǎn)抵押金兌現(xiàn)獎(jiǎng)金和85415元降本增效獎(jiǎng)金等，獎(jiǎng)勵(lì)總數(shù)近70萬元。
　　2013年以來，該公司將推進(jìn)市場化改革作為提高經(jīng)營績效、實(shí)現(xiàn)降本增效的重要手段，探索和建立適應(yīng)市場競爭的管理方式和經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化。運(yùn)輸公司作為該公司第一個(gè)開展市場化改革的單位，通過公開競聘經(jīng)營負(fù)責(zé)人，組建了模擬法人的管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)金抵押、目標(biāo)責(zé)任承包的經(jīng)營管理模式。一年來，運(yùn)輸公司轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)機(jī)制、轉(zhuǎn)運(yùn)作，對(duì)人員、分配、流程等實(shí)施全方位改革，取得了顯著成效，噸原鋁運(yùn)輸成本由改革前57.80元下降至48.35元，共節(jié)約成本總額545.72萬元。
　　優(yōu)化流程實(shí)現(xiàn) “瘦身” 提效率
　　效率，是管理的基本命題。從競聘中脫穎而出的運(yùn)輸公司經(jīng)理秦繼宗，雖說高興，但對(duì)改革前運(yùn)輸模塊的物資運(yùn)輸流程不暢，重復(fù)倒運(yùn)頻繁，噸鋁運(yùn)輸成本高；團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、管理和運(yùn)營模式難以適應(yīng)發(fā)展要求等劣勢，壓得晚上睡不著覺。
　　運(yùn)輸公司成立后，秦繼宗帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，首先從梳理作業(yè)流程和管理流程開始，仔細(xì)分析作業(yè)流程的每個(gè)步驟，刪減那些“習(xí)慣成自然”的不必要步驟，保證流程鏈條最短更優(yōu)，提高流程運(yùn)作及組織效率。并率先優(yōu)化班組管理流程。將原汽運(yùn)班組的客車班、板車班、吊車班合為一個(gè)班，由員工民主選出班組帶頭人，管理人員由原來的3個(gè)人減少為1個(gè)人，建立一個(gè)目標(biāo)、樹立一個(gè)方向、聽從一個(gè)聲音，大家圍繞一個(gè)核心工作，執(zhí)行力和服務(wù)明顯提高?？蛙囁緳C(jī)和通勤車司機(jī)、吊車司機(jī)和板車司機(jī)都可以根據(jù)工作任務(wù)隨時(shí)調(diào)整，工作效率顯著提高。合并大、小叉車班為炭素叉車班，減去以前板車在炭素裝卸時(shí)臨時(shí)調(diào)度小叉車配合的環(huán)節(jié)，只需通知正在炭素進(jìn)行作業(yè)的小叉車駕駛員就近協(xié)助完成即可，既降低了運(yùn)行成本，又提高了工作效率。
　　“以前少數(shù)員工講老資格，論資排輩，還有推卸責(zé)任的現(xiàn)象，現(xiàn)在運(yùn)輸公司只講能力高低，員工盡職盡責(zé)干活的熱情很高，雖然人員從2013年7月底的268人減至現(xiàn)在的218人。人少了，但效率提高了”。這是運(yùn)輸公司黨支部副書記魏多貴對(duì)改革后員工觀念變化后的評(píng)價(jià)。
　　優(yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程。對(duì)500kA炭素組裝大叉車出庫、電解二廠殘極拉運(yùn)、倒運(yùn)氧化鋁大包等業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，減少工作量；對(duì)200kA陽極拖車實(shí)施績效承包改革，由12人改為6人，兩人一個(gè)臺(tái)班，上一班為下一班做好車輛點(diǎn)檢工作，保證下一個(gè)臺(tái)班生產(chǎn)正常運(yùn)行。
　　從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變
　　運(yùn)輸公司發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向作用，堅(jiān)持價(jià)值原則、業(yè)績原則、分類原則，建立獎(jiǎng)罰分明的績效分配機(jī)制，體現(xiàn)公平、拉開差距，打破了原來吃“大鍋飯”的局面。對(duì)汽運(yùn)班組進(jìn)行分制改革，根據(jù)駕駛員出勤情況分配績效；在修理班實(shí)行工時(shí)制改革，收入上不封頂、下不保底，績效按作業(yè)的技術(shù)含量、臟累程度、維修質(zhì)量分配，合理規(guī)定車輛故障維修時(shí)間，超時(shí)則需自己買單，制定工時(shí)管理看板，每月公布一次，讓員工對(duì)工時(shí)數(shù)一目了然，既激發(fā)了修理工工作主動(dòng)性，又調(diào)動(dòng)了學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性；對(duì)陽極拖車、大客車根據(jù)運(yùn)行時(shí)間明確耗油標(biāo)準(zhǔn)，月底進(jìn)行核算，對(duì)用油在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的駕駛員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)超標(biāo)的駕駛員由班組考核。
　　“改革后，同一班組員工的月工資差距最大達(dá)到1000元。分配制度的改革極大地調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性和積極性，真正實(shí)現(xiàn)了從‘要我干’到‘我要干’的轉(zhuǎn)變。”問及分配制度對(duì)員工工作推動(dòng)作用時(shí)，運(yùn)輸公司小叉車班班長陳永霞興奮地說。
　　轉(zhuǎn)觀念 由“拿” 錢變“掙”錢
　　觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。改革對(duì)運(yùn)輸公司觸動(dòng)最大的是：錢要去“掙”，而不是“拿”。 用運(yùn)輸公司負(fù)責(zé)人的話說： “改革前花公司的錢，改革后花自己的錢”。改革后的運(yùn)輸公司，責(zé)任、執(zhí)行、節(jié)約等以前滯于口頭的理念更真切地體現(xiàn)在行動(dòng)中。管理人員深入班組現(xiàn)場，每天早上提前半個(gè)小時(shí)進(jìn)班組參加班前會(huì)，第一時(shí)間掌握班組人員情況、思想動(dòng)態(tài)、工作任務(wù)和存在的問題；主動(dòng)到現(xiàn)場巡查，積極與生產(chǎn)單位溝通，協(xié)調(diào)組織。定人定時(shí)定查，對(duì)每項(xiàng)工作任務(wù)都確定具體的執(zhí)行人和責(zé)任落實(shí)人，定時(shí)檢查落實(shí)情況。班組和員工的節(jié)約意識(shí)明顯加強(qiáng)，每個(gè)班培養(yǎng)一名設(shè)備維護(hù)員，緊固螺絲、更換燈泡、更換濾芯等簡單的維修任務(wù)都由班組自主完成，員工積極維護(hù)保養(yǎng)車輛。
　　在現(xiàn)場，一位陽極脫車司機(jī)正在擦試維護(hù)車輛，當(dāng)問及為什么以前由修理工干的話現(xiàn)在是司機(jī)干時(shí)，這位司機(jī)爽快地說：“現(xiàn)在不主動(dòng)干不行了，同樣的車輛，人家多快好省完成任務(wù)，你卻不行，都是上班十幾年的人，拿錢少不說，臉面上也掛不住。天天和這些車輛打交道，哪里有問題自己最清楚，班前班后多檢查維護(hù)車輛，既保證了行車安全，還使設(shè)備磨損、油耗都降低了，我的收入也提高了，現(xiàn)在每月比改革前多拿400、500元錢，企業(yè)增效，員工受益，這是雙贏的好事，何樂而不為呢！”
　　【編后語】 “運(yùn)輸公司不僅要自己掙出承包費(fèi)用，還要掙出員工的工資，這既是壓力也是動(dòng)力。”“首戰(zhàn)用我，我戰(zhàn)必勝。”這是一年前中國鋁業(yè)連城分公司改革單位運(yùn)輸公司經(jīng)理秦繼宗在競聘會(huì)上的承諾，市場化改革后，運(yùn)輸公司自己想著辦法，用實(shí)際行動(dòng)踐行著‘我要做’、我能做，我能做好的誓言。使經(jīng)過一年的運(yùn)行，運(yùn)輸公司的活力和動(dòng)力不斷被激發(fā)，各項(xiàng)指標(biāo)明顯改善，員工年人均工資增加3735元，超額完成了與中國鋁業(yè)連城分公司簽訂的合同目標(biāo)，并受到了表彰獎(jiǎng)勵(lì)，“包”出動(dòng)力，“改”出效益。 （韓莉 ）