10月20日下午，中鋁公司專門召開會議，經(jīng)中組部宣布，由成都市市長葛紅林擔(dān)任中鋁公司董事長、黨組書記，原董事長熊維平另有任用。據(jù)內(nèi)部消息，熊維平去向?qū)⑹菄兄攸c大型企業(yè)監(jiān)事會主席。

5年：“熊式風(fēng)格”治下的中鋁

    熊維平對中鋁的感情可謂“深厚”。早在2000年中鋁公司籌備期間，熊維平就是籌備組成員。在中鋁公司成立之后，熊維平擔(dān)任中鋁公司副總經(jīng)理長達(dá)5年之久。

    2009年2月，熊維平重回中鋁公司，出任中鋁公司董事長、黨組書記、總經(jīng)理。并提出了中鋁公司的新布局：不再單一依靠鋁業(yè)務(wù)，而是要“擔(dān)負(fù)起國有企業(yè)對國家的使命”。

    隨后就是中鋁入股力拓、進(jìn)入秘魯開發(fā)銅礦，然而，在這些“國際化”、“多元化”的產(chǎn)業(yè)布局背后，一方面是金融危機(jī)之后，全球鋁價斷崖式的跌入低谷，全面的產(chǎn)能過剩讓鋁市復(fù)蘇看似遙遙無期；另一方面是國內(nèi)民營鋁業(yè)快速成長，在電解鋁方面，中鋁的歷史優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存，而沉重的包袱暴露無遺。最低谷時，中鋁公司在2012年虧損80多億元。盡管2013年扭虧，但一半功勞卻來自資產(chǎn)處置。

    用熊維平自己的話說，沒有趕上好時機(jī)，對市場無可奈何。

    熊維平從2010年開始在中鋁內(nèi)部實施轉(zhuǎn)型：用市場化選聘企業(yè)一把手；除了對資源和軍工材料重點保證，其他競爭性行業(yè)企業(yè)項目嘗試推到市場上，外界可以控股或參股。

    雖然今年上半年熊維平曾表示，中鋁全面市場化改革正在進(jìn)行中，同時還在摸索混合制道路，“2015年，我們要全面扭虧”。然而，今年上半年中鋁凈利潤虧損41.23億元，再次成為了A股中報的“虧損王”。

   “熊維平雖然對中鋁知根知底，超大型國企的各種問題，在這五年中，市場低迷如水落石出，讓他有些力不從心。”一位接近中鋁高層的人士表示。

葛紅林回歸企業(yè) ；寶鋼經(jīng)驗?zāi)芊窦せ钣猩揞^

    在從政之前，葛紅林曾是中國最成功的鋼鐵企業(yè)——寶鋼集團(tuán)的掌門人。從葛紅林的簡歷上看，他也是冶金系統(tǒng)的老人，曾長期在冶金系統(tǒng)任職，其中，1995年7月到1998年11月，擔(dān)任上海冶金控股(集團(tuán))公司董事、副總裁，并兼上海五鋼集團(tuán)公司董事長，1998年11月到2001年10月，又擔(dān)任上海寶鋼集團(tuán)公司董事、副總經(jīng)理、黨委常委，兼上海寶鋼研究院院長。

    寶鋼是中國鋼鐵業(yè)現(xiàn)代化的樣板，也是中國鋼鐵企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模——在全行業(yè)持續(xù)虧損的時候，寶鋼雖然盈利有限，但并沒有虧損。寶鋼的成功，用業(yè)內(nèi)人士的話說，寶鋼是一個沒有歷史負(fù)擔(dān)，國內(nèi)市場化程度最高的鋼鐵企業(yè)。

    盡管在昨天的交接會議上，葛紅林作出三點承諾并未涉及到具體的“業(yè)務(wù)宣言”，但其在寶鋼的成功經(jīng)歷，被業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是中鋁公司的“救火隊長”。

    有專家認(rèn)為，寶鋼有今天的成功，來自于成立之初對企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的設(shè)計與實踐中的堅持，而葛紅林深知此道，相信這也是他接手中鋁公司的原因，“希望葛紅林能夠帶著中鋁走出困境”。

中鋁市場化改革會生變局嗎?

    在熊維平掌門時，中鋁已從單一的鋁公司向綜合性礦業(yè)公司轉(zhuǎn)型，其中，鋁的資產(chǎn)量已從90%下降到46%，銷售收入占比下滑到40%，2013年，除鋁之外的其他業(yè)務(wù)為該公司貢獻(xiàn)了43.5億元。

    與此同時，熊維平對地方鋁業(yè)公司放權(quán)改革，實施了多項市場化改革舉動，并有更為長遠(yuǎn)的改革設(shè)計。但此次人事變動是否會改變中鋁市場化改革之路?

   “改革的目標(biāo)不會改變，成為一個有競爭力、能賺錢的國際一流冶煉企業(yè)的目標(biāo)不會變，要不也不會讓葛紅林來，”一位不愿具名的行業(yè)人士認(rèn)為，但改革的思路或路徑可能會有所調(diào)整。

    當(dāng)前，葛紅林留給大家的疑問有兩點：一，是否會繼續(xù)走熊維平的改革思路?甚至是否會更為大膽地推動改革?二，對中鋁國際化路線的做法是否做出調(diào)整?畢竟現(xiàn)在的中鋁公司正在困境之中，外部大環(huán)境難以改變，內(nèi)部改革成為最好，也是唯一的選擇。

    中鋁公司是一個資產(chǎn)龐大、人員眾多的超大型國企。這樣的規(guī)模是寶鋼不可比擬的。葛紅林當(dāng)務(wù)之急是先熟悉中鋁的情況，在長痛和短痛之間做出選擇。