市場倒逼讓一方放下“身段”，民企杭州錦江集團托管兆豐鋁業(yè)，嘗試全新的管理經(jīng)營方式。國企民企“相愛”？這樣的探索對兆豐，對陽煤，帶來怎樣的變化？
　　全球范圍內(nèi)鋁行業(yè)市場的跌宕起伏，讓擁有資源優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)鏈條完整的國企兆豐反躬自省，和優(yōu)秀的民企相比，我們差了啥？
　　陽煤集團因煤而興，煤炭產(chǎn)業(yè)經(jīng)過60余年的發(fā)展，積累了豐富的物質(zhì)財富、管理經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢。
　　基于煤炭資源優(yōu)勢，利用劣質(zhì)煤、煤矸石發(fā)展下游電力產(chǎn)業(yè)，又以電力充裕的優(yōu)勢發(fā)展電解鋁產(chǎn)業(yè)，并由銷售原鋁轉(zhuǎn)向鋁品深加工產(chǎn)業(yè)；同時利用陽泉地區(qū)鋁土資源優(yōu)勢，發(fā)展氧化鋁產(chǎn)業(yè)，保證電解鋁原料供應(yīng)。這是陽煤集團敢于大力發(fā)展鋁電產(chǎn)業(yè)的底氣所在。
　　作為陽煤集團控股的大型子公司，兆豐鋁業(yè)有限責任公司注冊資本金26億元，現(xiàn)有員工3700人。公司下屬鋁土礦公司、氧化鋁分公司、煤矸石自備電廠、氧化鋁熱電廠、電解鋁分公司、天成鋁板帶公司、鎵業(yè)公司等七大實體企業(yè)。
　　公司目前擁有鋁釩土礦生產(chǎn)及在建產(chǎn)能200萬噸/年（配套120萬噸/年選礦廠），氧化鋁產(chǎn)能110萬噸/年（配套25噸/年金屬鎵），電解鋁 產(chǎn) 能 23萬 噸/年 （配 套3*135MW自備電廠），20萬噸/年鋁及鋁合金板帶材項目。已形成 了 煤——電——鋁 和 鋁 土礦——氧化鋁——電解鋁——鋁深加工兩條比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
　　長期以來，沒有人懷疑這樣的產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)有什么瑕疵。在促進能源高效利用的同時，產(chǎn)業(yè)鏈條中各種副產(chǎn)品、廢棄物也有效利用，極大地提升了產(chǎn)品附加值和市場競爭力。
　　氧化鋁行業(yè)的急速擴張，在于2003年至2005年行業(yè)暴利的刺激。電解鋁項目瘋狂擴張，作為電解鋁原料的氧化鋁在緊缺的情況下，一度成為眾企業(yè)追逐的對象。價格從2000多元／噸迅速飆升至6000元／噸，每噸氧化鋁利潤高達2500元以上。作為陽泉市當時“天字號”工程，兆豐氧化鋁快速上馬。
　　光鮮背后，暗藏危機。對此，國家在加強對電解鋁宏觀調(diào)控的同時，對氧化鋁發(fā)展也提出了一系列明確的政策規(guī)定。在地方政府熱衷于上馬重化工項目博弈之下，國家產(chǎn)業(yè)政策被一步步架空。
　　國際金融危機來襲，2009年全國鋁行業(yè)產(chǎn)能過剩，鋁價低位徘徊。鋁行業(yè)整體受挫，不得不開始面對“寒冬”。2009年，兆豐鋁業(yè)公司完成銷售收入25.29億元，整體虧損6.1億元；從2010年開始，兆豐開始在減虧增盈的路上承受“寒冬”，尋求新路。2013年鋁業(yè)公司生產(chǎn)商品鋁21.63萬噸、氧化鋁38.88萬噸、汽車發(fā)動機缸蓋17.05萬件、金屬鎵19.56噸，發(fā)電192319萬千瓦時，全年實現(xiàn)收入251.32億元，利潤虧損4.15億元。
　　值得注意的是，在兆豐苦苦掙扎的同時，作為民營企業(yè)的杭州錦江在市場的大浪中不但沒有虧損，而且發(fā)展風頭正勁。
　　國企兆豐反躬自省，和優(yōu)秀的民企相比，我們差了啥？
　　市場倒逼讓國企放下“身段”，民企杭州錦江集團托管兆豐鋁業(yè)，嘗試全新的管理經(jīng)營方式
　　杭州錦江集團是目前國內(nèi)鋁行業(yè)僅有的幾個盈利民營企業(yè)之一，年銷售額超400億元，先后在河南、山西、寧夏、廣西等地投資建設(shè)氧化鋁、鋁鎂合金項目，并已擁有年產(chǎn)700萬噸氧化鋁的產(chǎn)能，鋁產(chǎn)業(yè)現(xiàn)已成為該集團的重點產(chǎn)業(yè)。
　　民營錦江看好兆豐資源儲備，而兆豐則看重的是民企精干高效的管理。2013年5月，雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。
　　合作大致分托管和聯(lián)合重組兩個階段進行。托管階段由錦江集團對兆豐鋁業(yè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營進行管理，如達到協(xié)議目標則進入聯(lián)合重組階段。重組時，兆豐鋁業(yè)仍由陽煤集團控股，錦江集團參股。2013年9月初，由錦江集團推薦，兆豐鋁業(yè)公司董事會聘任3名錦江集團高管出任兆豐的總經(jīng)理、副總經(jīng)理，又在下屬四個分公司各派駐兩至三名管理人員。隨著9月11日托管協(xié)議的簽訂，錦江集團正式托管兆豐鋁業(yè)公司。
　　在嚴峻的經(jīng)濟形勢面前，陽煤兆豐鋁業(yè)公司與杭州錦江集團的合作正式開啟了國企民營化管理的一條新路子。
　　2014年7月的一天，兆豐鋁業(yè)氧化鋁分公司技術(shù)員楊曉東拿到了當月的工資，月薪由原來的兩三千元提高到了五六千元。“不是公司給我加了薪，現(xiàn)在工資從零起步不保底，是我靠自己的努力掙來的。”楊曉東笑著說。
　　然而一年前，知道“錦江”來了！和楊曉東一樣，單位許多員工內(nèi)心五味雜陳。
　　楊曉東是公司檢修人員。今年6月，錦江托管兆豐后做出的一項重大改革舉措——氧化鋁分公司率先推行內(nèi)部市場化運作，將原車間檢修人員組織起來，成立檢修安裝公司，開始了內(nèi)部市場化步伐。
　　兆豐鋁業(yè)氧化鋁分公司的生產(chǎn)設(shè)備每隔45天就需要檢修一次，而且技術(shù)要求高，部分項目必須通過支付一定的檢修費用由外部單位進行，外派檢修一度占到企業(yè)檢修任務(wù)的70.5%，每次檢修費用平均達到三四十萬元。
　　成立檢修安裝公司后，推行了內(nèi)部市場化，日常工作直接與收入掛鉤，劃小核算單元，從各檢修專業(yè)、檢修小組進行核算。按完成工作量和貢獻大小，多勞多得。“新機制激發(fā)了單位原有檢修人員的積極性。”兆豐鋁業(yè)氧化鋁分公司設(shè)備保障部經(jīng)理郭建亮說。
　　“7月份外委檢修率只有6.62%，設(shè)備運轉(zhuǎn)率達到了100%。生產(chǎn)有了保障，企業(yè)效益好了，員工自然可以從中受益。下一步，我們將繼續(xù)加大聯(lián)合培訓力度，不僅要在兆豐鋁業(yè)公司內(nèi)部進行維檢，還要把目光瞄向外部市場，早日將檢修安裝公司推向市場。”郭建亮說。國企民營化管理使得兆豐鋁業(yè)公司企業(yè)利潤不斷回升。
　　企業(yè)要在激烈的市場競爭中“突圍”，必須嫁接活力機制，實現(xiàn)雙方在體制、資源上的取長補短
　　陽煤兆豐氧化鋁分公司原設(shè)有綜合部、人力資源部、生產(chǎn)技術(shù)部、黨群部、安全環(huán)保部、設(shè)備管理部和財務(wù)部7個管理部門。
　　“作為國企，之前公司的組織機構(gòu)設(shè)置上有些政企不分。”兆豐氧化鋁分公司綜合管理部經(jīng)理郝佳慶說。“錦江”來了，首要的一項是對現(xiàn)有的管理部門“動手術(shù)”，對部門職能相近、管理分散、分工過細的機構(gòu)，對職能交叉重復(fù)、相互扯皮、長期難以協(xié)調(diào)解決的機構(gòu)，進行整合調(diào)整、綜合設(shè)置，形成合理科學精干高效的管理層。
　　經(jīng)過精簡和壓縮，機關(guān)部室由原來的7個減為3個，人員由原來的84人調(diào)整至57人，減少1/3，冗余人員全部實行了集團內(nèi)自主自愿進行分流的安置措施，機關(guān)部室的工作人員都清楚地知道自己的工作職責和范圍，大大提高了機關(guān)人員的行政職能效率。
　　企業(yè)要在激烈的市場競爭中“突圍”，必須嫁接活力機制，實現(xiàn)雙方在體制、資源上的取長補短。
　　兆豐鋁業(yè)公司發(fā)展的最大障礙是原材料采購環(huán)節(jié)多，往往受政策引導(dǎo)等因素的影響，采購成本普遍高于行業(yè)平均水平。錦江集團在鋁行業(yè)市場打拼多年，鋁業(yè)項目遍布全國，企業(yè)利用數(shù)字平臺將下屬各鋁業(yè)公司的原材料采購方式、采購價格等信息整合在一起進行比對，選擇性價比高的廠家，統(tǒng)一進行大宗采購。如果發(fā)現(xiàn)下屬鋁業(yè)公司采購的原材料價格偏高，會指定專業(yè)部門對采購原材料進行重新評估，變更采購對象。低成本采購，正是兆豐鋁業(yè)迫切需要的，與錦江集團“牽手”后，信息資源的整合為原材料的采購提供更多選擇。
　　兆豐鋁業(yè)公司積極借鑒錦江集團的采購管理模式，通過監(jiān)督管理，在采購方面減少中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了廠家直供，降低了大宗原材料的采購價格，大大提高了采購性價比。僅液堿一項采購費用在已降低400元的基礎(chǔ)上又降了400元，使液堿的采購成本低至每噸1935元。
　　對民營企業(yè)杭州錦江而言，作為國有企業(yè)的兆豐缺乏成熟的員工培訓制度。錦江托管兆豐，公司分兩批共派遣60余名生產(chǎn)技術(shù)骨干赴錦江集團興安化工公司，學習先進的管理模式和生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)驗。班組長、技術(shù)能手和崗位上的先進工作者都成為培訓對象。培訓期間，兆豐鋁業(yè)公司生產(chǎn)技術(shù)骨干按照陽煤集團公司 “干部上講臺、培訓到現(xiàn)場”的方式，組織技術(shù)骨干深入車間，與錦江集團技術(shù)人員一起探討工作方法、總結(jié)先進經(jīng)驗，相互取長補短。
　　“管理上力求做到簡單化、制度化、標準化、信息化。”
　　“管理也是一種技術(shù)手段，以人去管理不如以制度去管理”。
　　“要做的必須有規(guī)定、做了的必須有記錄、有記錄的必須有檢查、有檢查的必須要考核”。
　　這些都是“錦江”來以后的新變化。人人頭上有指標、千斤重擔大家挑。將責任權(quán)限下放到每個員工，執(zhí)行力成為重點，在內(nèi)部市場化運作的前提下，員工與干部的差距也縮小了許多，企業(yè)生產(chǎn)細節(jié)的控制也一下子由原先幾個人關(guān)注變成了全員負責。
　　以盤活“人”為第一要務(wù)，通過開展 “四清四化”（即清理制度、清理流程、清理人員、清理問題；簡單化、制度化、標準化、信息化）活動，推行“四個凡是”(即凡是要做的必須有規(guī)定、凡是做了的必須有記錄、凡是有記錄的必須有檢查、凡是有檢查的必須要考核)的管理理念,實現(xiàn)組織管理創(chuàng)新，力求組織架構(gòu)扁平、精干；決策、執(zhí)行高效；專業(yè)化分工，管控一體化運營；信息化管理，無紙化辦公；劃小核算單元，推行內(nèi)部市場化運作；充分體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制；打造一支強有力的運營團隊，為全面超額完成鋁業(yè)公司年度扭虧目標提供強有力的保障。
　　今年，在兆豐鋁業(yè)，氧化鋁的單位成本就從今年1至5月每噸平均2762.44元，降為 7月份的每噸2159.51元，降幅平均達到646元，產(chǎn)量達到了6.1萬多噸，均創(chuàng)建企以來最好水平。
　　沒有市場的倒逼，就不會有兆豐新機制的確立。市場低迷，對許許多多和兆豐一樣的國企來說，現(xiàn)在也許是擺脫枷鎖，加快體制機制創(chuàng)新的最好時機
　　按照雙方合作時間表，合作大致分托管和聯(lián)合重組兩個階段進行。托管階段由錦江集團對兆豐鋁業(yè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營進行管理，如達到協(xié)議目標則進入聯(lián)合重組階段，走上一條混合所有制的新路。在民企看來，國家所有制將企業(yè)勞動者與生產(chǎn)資料分離，使得企業(yè)勞動者缺少對企業(yè)經(jīng)營的責任感。這種體制直接導(dǎo)致了產(chǎn)權(quán)主體虛置以及產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊的問題，容易產(chǎn)生官僚主義、命令主義等。
　　“錦江”來了，讓這一切得以改變！
　　十八屆三中全會將發(fā)展混合所有制經(jīng)濟提至議事日程，希望構(gòu)建公平、公正的市場平臺，促進國企實力與民企活力的融合，創(chuàng)造中國企業(yè)的核心競爭力。沒有市場的倒逼，就不會有兆豐的新機制的確立。對陽煤集團來說，市場低迷，對許許多多和兆豐一樣的企業(yè)來說，現(xiàn)在也許是擺脫枷鎖，按照十八屆三中全會的要求，加快體制機制創(chuàng)新的最好時機。
　　2013年，陽煤集團創(chuàng)造性地提出并確立了新的發(fā)展思路和目標，及“園區(qū)式、一體化”的項目建設(shè)新模式新路徑。打破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)壁壘，對煤炭下游化工、電力等產(chǎn)業(yè)項目充分整合，形成煤、電、鋁、化、氣等產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸。目前，已陸續(xù)在山西省內(nèi)規(guī)劃了壽陽、晉東、晉北、晉南、運城、陽泉等六個百億級的煤電化循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
　　陽煤集團董事長趙石平說，六大百億級的、國內(nèi)一流的煤電化鋁循環(huán)經(jīng)濟園區(qū)，對陽煤集團來說是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)脫胎換骨式的改革再造。“為保證投資回報，我們擯棄一切自己包攬的發(fā)展模式，充分釋放股權(quán)能量，按照電、鋁產(chǎn)業(yè)我們控制但不經(jīng)營原則，把我們的資金、資源優(yōu)勢與合作方技術(shù)、管理、市場優(yōu)勢結(jié)合起來，保證項目競爭能力；煤炭、化工按照我們控制、我們經(jīng)營的原則，大手筆推進升級改造，提高產(chǎn)業(yè)素質(zhì)。”
　　一年前，很多人曾疑慮，一紙“婚約”把兩家企業(yè)速配在一起。托管后的兩家企業(yè)日子是越過越紅火，還是像一些人所擔憂的壞企業(yè)沒被救活、好企業(yè)反被拖垮的“拉郎配”？兆豐給了希望。不可否認，由于還處于托管階段，體制性障礙還未有大的突破，民營企業(yè)的體制機制優(yōu)勢還沒有完全發(fā)揮出來，兆豐要步入良性高效運轉(zhuǎn)還需進一步深化改革。
　　“讓有情人終成眷屬”是中國人一種美好的祝愿。正在尋找新的角色定位的國企和民企顯然都需要磨合。原來的國企主人現(xiàn)在成了民企的雇員，需要調(diào)整心態(tài)，而習慣了自己說了算的“老板”不得不面對“轉(zhuǎn)變舊觀念”的管理難題。國企是否能和民企真正“相愛”，雙方需要做的還有很多。
　　不創(chuàng)新沒出路。市場這只“看不見的手”主導(dǎo)了這樣一次牽手。我們有理由相信，敞開胸懷，打開大門，新兆豐一定會給我們新希望。
　　（山西日報記者白雪峰）