作為2014年中國鋁業(yè)公司第一個實施全面彈性生產的子公司，遵義鋁業(yè)股份有限公司1500名員工無疑經受了巨大的心理煎熬。在地方政府、公司總部和企業(yè)各方的共同努力下，6月4日，一場儉樸而熱烈的通電儀式在公司200kA系列主控室舉行，這標志著遵義鋁業(yè)在全面停產兩個多月后重新恢復生產。8月31日，208臺正常槽全部轉入正常生產運行,200kA系列開槽復產工作全面完成。
　　從復產準備至今，半年的時間過去了。實行過渡生產對于遵義鋁業(yè)來說，雖然只是權宜之計，暫時無法從根本上解決問題，但卻是該公司實現自我救贖的黃金時期。該公司總經理周利洪多次強調：“遵義鋁業(yè)的復產絕不是簡單的復產，必須經歷一場深刻的變革，最終才能涅盤重生。”
　　無法勝任工作  200名員工飯碗難保
　　作為誕生于計劃經濟年代的國有企業(yè)，受政策、環(huán)境等因素影響，遵義鋁業(yè)職工隊伍文化程度偏低，崗位技能良莠不齊，再加上部分員工平時疏于學習、不求進取，工作能力不強，甚至難以勝任崗位。在以前舊的管理模式下，還能勉強混得過去，每月能如數領取應得工資。但隨著200kA系列重組過渡生產的啟動，根據周利洪提出的 “遵義鋁業(yè)的復產必須伴隨改革，必須全面市場化”的要求，生產運營中心嚴格按照先進民營企業(yè)的用工標準，從班組長、工區(qū)長到一線操作工，提前明確工作職責、范圍，實行雙向選擇、自愿報名、競爭上崗。不報名參與競爭、競爭落選或上崗后不能勝任工作的均視為主動放棄崗位，不再組織調配、安排。
　　據初步統計，目前有近200名員工因工作能力等方面的原因，沒能實現正常上崗，工作崗位不保，面臨“丟掉”飯碗的風險。
　　取消車間層級 實行扁平化管理
　　從今年6月中旬起，該公司對標民營企業(yè)的人均實物勞動生產率，嚴謹細致地編制機構合并、人員優(yōu)化的改革方案，將原來生產系統的3個分廠、1個職能部室和1個中心，以及下轄的8個科室、12個車間合并組建生產運營中心，取消車間層級，設立生產工段，組織架構扁平化。中層管理人員由10名減少至8名，基層管理人員由29名減少至15名，班長、工區(qū)長由50余人減少到30人，操作工人也同比大幅減少。
　　在電解生產一工段生產現場，偌大的廠房內，原來人頭攢動、人聲鼎沸的場景沒有了，取而代之的是20余名操爐工和零零星星的天車工、檢測工在各自的崗位上緊張地忙碌著……但生產運行、操作質量、現場管理并沒有因此退步，反而比之前有了明顯改善，這充分表明扁平化管理更有利于生產運行管控。
　　核心指標量化 工作干勁大增
　　以前，陽極組裝車間是電解廠最難啃的一塊硬骨頭—紀律渙散、人浮于事、消耗指標居高不下、事故多發(fā)……通過實施內部市場化改革，該工段將組裝合格率、鐵耗、電耗、水耗等核心指標全部量化分解，按照事先公認的打分標準，對所有工作實現量化打分，全班每名員工的得分情況公布在班組公開欄里，一目了然。到了月底，個人得分即轉換為工資收入，得分高者收入高，反之亦然。“員工已經接受和認可了這種考核模式，而且工作透明化，按勞取酬，大家工作積極性比以前更高了。”在生產現場，當班班長胡安平說道。
　　在公司人力資源部，筆者了解到，之前在個別員工中盛行的“等靠要、懶散麻”現象逐漸沒有了市場。員工在工作中，不再像以前僅僅是機械地完成工作任務，而是積極主動思考影響工作質量的因素，并自覺用行動彌補失誤、改進過程、完善結果。
　　精干高效的機構設置、多勞多得的激勵機制，激發(fā)了該公司全體人員的工作熱情，自覺參與到規(guī)范基礎管理、創(chuàng)新工作方式、全力降本增效的行動中來，積極營造涅盤重生的機會和平臺，齊心協力推動企業(yè)實現本質脫困。