一篇名為《從“盈利王”到“巨虧王”》的財經(jīng)報道，2014年初在兗礦集團（以下簡稱“兗礦”）、行業(yè)和媒體引起軒然大波。兗礦，這個曾經(jīng)傲視行業(yè)多年、利潤占據(jù)行業(yè)70%以上的龍頭企業(yè)怎么會淪落到“巨虧”地步？
　　那時，兗礦新領導班子履職剛剛半年，大部分改制尚未開始。在百廢待興之際，財經(jīng)文章的報道造成外界的猜疑，對兗礦職工的壓力可想而知。
　　2014年底，兗礦谷底躍起：產(chǎn)量1.01億噸，跨入億噸級煤炭企業(yè)行列；在全國80%煤企陷入虧損、綜合煤價同比降低100元/噸的嚴酷形勢下，兗礦完成營業(yè)收入1200億元，實現(xiàn)利潤20億元；煤炭產(chǎn)量、營業(yè)收入增幅居煤炭工業(yè)大型企業(yè)首位；子公司、上市公司、兗州煤業(yè)多次領漲煤炭股票市場，入選2014年度普氏全球能源企業(yè)250強和亞洲增長最快公司前20強……
　　兗礦集團用事實打消了外界的猜疑，成為“扭虧王”！
　　改革，打開“活水”之源
　　兗礦集團董事長張新文認為，兗礦的根本出路在于改革。
　　“改革是最大的紅利，對兗礦來說更是如此。”在經(jīng)過一個多月、40多次的深入調研后，張新文找到了兗礦的“癥結”。他說，“兗礦經(jīng)濟效益一直相對較好，積壓和掩蓋了很多問題……在經(jīng)濟形勢變化和效益下滑的情況下，這些問題水落石出、集中凸顯，已成為制約發(fā)展的最大障礙。要解決這些問題，根本出路在于改革。”
　　2014年3月5日，經(jīng)過半年多的精心準備，該礦實行了被稱為“兗礦歷史上規(guī)模最大的總部機關機構改革”，按照決策中心、利潤中心、成本中心三級管理的總體架構，該礦采取合署、合并、拆分等方式，組建了15個大部室、7個直屬機構和7個服務機構，并搭建起了職工相互交流的共享平臺，構建起了“小機關、大服務”的格局。同時，機關、機構由48個減少到15個，在崗管理人員由867人減少至208人，處級管理人員由189人減少至79人。
　　國際焦化公司董事長石柏洲是這次改革的最大“受益者”，也是改革后企業(yè)的最大“授益者”。他學歷不高、年齡偏大，按照慣例不符合任用要求，但此人對生產(chǎn)經(jīng)營有獨特的方法，在競聘擔任總經(jīng)理后，曾連續(xù)巨虧的焦化公司當年實現(xiàn)盈利，后來擔任董事長，一年就減虧1.19億元。
　　“對于體制、機制的改革，他辦成了一些多年都沒有破解、不敢動、不敢干的大事、難事。”張新文對此深有感觸，“他改出了生機、改出了活力、改出了正氣！”
　　節(jié)流，奠定效益基礎
　　2014年9月25日，兗礦舉行了第二次民主評價會。由25名職工代表組成的“陪審團”,對濟三電力等四家公司采購的減速機、鉆銑床等6種設備進行評價。張新文和總經(jīng)理李希勇等領導班子成員悉數(shù)到場。
　　“讓職工代表參加民主評價，就是破解企業(yè)管理中的那些老大難問題。”張新文說，“這也是讓職工參與民主評價的目的和意義，同時為兗礦采購工作、使招投標省錢。”在呈報的材料上，他寫下：“發(fā)人深省，令人震撼。”
　　僅一個“節(jié)流”的民主評價舉措，就使兗礦大宗物資采購價格同比降低15%，全年修舊利廢3億元，盤活閑置資產(chǎn)10億元。與此同時，由李希勇提出的，以“減頭、減面、減系統(tǒng)，提速、提質、提效益”為主要內容的“三減三提”活動已在兗州煤業(yè)內部全面推行，此措施更是在“節(jié)流”中起到舉足輕重的作用。
　　筆者在兗礦2014年度經(jīng)濟活動分析會上看到，該礦制訂的“一廠一策”具體方案立足于“節(jié)約一度電”的活動，收效顯著：境內商品煤完全成本比年初降低71.80元,甲醇、醋酸、焦炭、鋁錠等成本同比降低10%～15%；實施“十個嚴格”成本控制，在2013年年挖潛降本54億元的基礎上，2014年再降70億元；投資3.5億元對本部6座選煤廠進行升級改造，2014年6月份全部建成投用，當年可收回全部投資，年增收創(chuàng)效7億元以上。
　　“自從‘三減三提’舉措實施以來，僅兗州煤業(yè)就為集團提效44.8億元！”李希勇掰著手指如數(shù)家珍地說：“減頭、減面、減系統(tǒng)直接降低成本2.7億元，減物資采購成本2.38億元，減員提效4億元……”
　　治虧，“止血化瘀”
　　繼6月份首次實現(xiàn)月度盈利之后，魯南化工8月份、9月份分別實現(xiàn)利潤1217.8萬元、1106.93萬元，之后每月都實現(xiàn)盈利。
　　“魯南化工公司實現(xiàn)盈利不是靠某一項措施起的作用，而是深化改革、優(yōu)化產(chǎn)品結構、嚴抓內部管理、強化供銷等多項措施相互疊加、相互作用實現(xiàn)的盈利。”魯南化工公司黨委書記王天峰一語道破該公司盈利的秘密。
　　煤化工、電解鋁行業(yè)因受市場影響，呈現(xiàn)行業(yè)性“塌方式”虧損，兗礦亦無意外。兗礦是我國第一家走出去的煤炭企業(yè)，因受外部環(huán)境影響，加之缺乏國際化運作經(jīng)驗，風險防控能力不高，投資運作防控不力，致使兗煤澳洲公司虧損較大。這3個虧損點嚴重影響著兗礦整體效益。同時，在煤炭“十年黃金期”，兗礦規(guī)劃建設了一批大項目，由于前期論證不充分、管理不到位，“三超”問題突出，給企業(yè)帶來了沉重負擔。
　　張新文認為，治理企業(yè)虧損如同療傷，必須先止血。兗礦把止血減虧作為“第一硬仗”的切入點、關鍵點。在深入各虧損企業(yè)現(xiàn)場辦公、把脈、問診的基礎上，區(qū)分不同情況，因地制宜采取針對性措施：
　　一是針對煤化公司長期虧損的實際，兗礦建立了領導班子成員對口聯(lián)系制度，逐一落實競聘經(jīng)營、技改增效、精簡機構、降低消耗、引進戰(zhàn)略投資者等綜合措施，煤化公司同口徑同比減虧5.46億元；
　　二是針對電鋁公司，兗礦制定了精簡管理機構、實施受聘經(jīng)營、降低產(chǎn)品單耗、開展研發(fā)會戰(zhàn)等措施，噸鋁成本由14500元降低到13470元，輕合金產(chǎn)品產(chǎn)銷量同比增長77%；
　　三是針對澳洲公司，兗礦制定了實施改革整頓、優(yōu)化調整、控制匯率風險、發(fā)揮協(xié)同效應等綜合措施，減虧5.57億澳元。
　　2014年，兗礦36家虧損企業(yè)中，8家實現(xiàn)扭虧為盈、5家單位實施關停。張新文表示，兗礦3年內消滅所有虧損企業(yè)。
　　管控，“預防保健”
　　“超出1小時后,每小時費用增加30元。”這是東灘礦內部市場化后會議室的“價格”。
　　內部市場化是兗礦集團采取的管控手段之一。張新文認為，兗礦在經(jīng)濟規(guī)?？焖贁U張過程中，積聚了許多潛在風險。“在經(jīng)濟形勢下滑的情況下，這些風險集中顯現(xiàn)，有的甚至嚴重危及企業(yè)的生存發(fā)展。”他認為，要把風險控制擺在突出位置，以顛覆式思維、國際化視野、市場化手段，全面推動管理升級，提高經(jīng)營管理科學化、制度化、規(guī)范化水平。
　　一年來，兗礦以綜合性評價為抓手，查找整改突出問題，完成35家單位經(jīng)營評價和9家駐外單位安全評價，對管理不力、未完成效益指標的領導班子果斷調整；以內部市場化建設為載體優(yōu)化管理流程，形成分工明確、溝通順暢、流程優(yōu)化、運轉高效的管理機制；以專業(yè)化管理為方向推動集約高效，推進資源整合，組建專業(yè)隊伍，實行內外部市場一體化服務；以集團化銷售為核心提高營銷創(chuàng)效水平，加快國際國內一體化營銷體系建設，本部綜合煤價高出省內同類產(chǎn)品25元/噸，煤炭貿易利潤首次過億元。
　　此外，兗礦還加大對新項目建設的管控力度，金雞灘煤礦實現(xiàn)投產(chǎn)即達產(chǎn)、達產(chǎn)即盈利的目標，預計全年完成煤炭產(chǎn)量430萬噸，利潤3.5億元；轉龍灣煤礦創(chuàng)造了兗礦同類型礦井建設最快速度，陜蒙基地具備2000萬噸生產(chǎn)能力；榮信化工90萬噸甲醇項目建成全國最大的甲醇生產(chǎn)裝置，創(chuàng)出兗礦化工企業(yè)建設工期最短、投資最省、一次性投料試車成功等多項紀錄。這些項目歷史性地實現(xiàn)了不超工期、不超概算，節(jié)約資金近8億元。公司本部7座選煤廠技改項目全部按期投用，節(jié)約資金4078萬元，技改后精煤產(chǎn)量2000萬噸，增量提效3.5億元。魯南化工公司6個技改項目當年增效2980萬元。
　　據(jù)不完全統(tǒng)計，若考慮煤炭價格下滑因素，2013年下半年以來兗礦減虧增盈近200億元。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，兗礦2014年末資產(chǎn)總額突破2000億元，同比增長8.13%。