在“三期疊加”的經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，中國有色金屬工業(yè)第六冶金建設(shè)有限公司沉著應(yīng)對有色建筑行業(yè)市場的復(fù)雜形勢，在困境中謀發(fā)展，在逆境中爭上游，完美收官2014年。六冶公司全年實現(xiàn)利潤達到1.67億元，超額近30%，完成了總部2014年年初下達的利潤目標(biāo)，并且2014年市場開拓任務(wù)突破120億元，實現(xiàn)銷售收入比上年提高6%，各項指標(biāo)均創(chuàng)出歷史最好水平。
　　這一組組鮮活的數(shù)字告訴人們：六冶公司正在擎起科學(xué)發(fā)展的大旗，在蓄勢騰飛的快車道上勇往直前。
　　勇拓市場
　　構(gòu)建持續(xù)發(fā)展大空間
　　“走出去”是完全市場化競爭狀態(tài)下施工企業(yè)生存發(fā)展的要求，開拓和經(jīng)營好外部市場是六冶公司擴大規(guī)模、提升效益的重要途徑。
　　2014年，對于國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展正處于前期高速增長的換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整的陣痛期和前期大規(guī)模投資的消化期的“三期疊加”狀態(tài)，施工企業(yè)面臨的一個突出常態(tài)就是行業(yè)投資大幅萎縮，外部環(huán)境承受下行壓力持續(xù)加大，許多項目處于停工或緩建的狀態(tài)，六冶和其他許多施工企業(yè)一樣，面臨的困難和壓力空前加大。
　　針對這種情況，六冶公司始終堅定發(fā)展信心不動搖，積極調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)方向，主動融入國家城鎮(zhèn)化發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新商業(yè)模式，把經(jīng)營工作的中心從傳統(tǒng)的有色冶煉加工向民用、市政等社會建筑方向轉(zhuǎn)型，取得了可喜的成績。
　　2014年，六冶承建各類城市發(fā)展民用和市政項目大幅增加，市場經(jīng)營的質(zhì)量和規(guī)模均發(fā)生了質(zhì)的提升，大單合同持續(xù)增加，全年簽訂單一合同建筑面積超過30萬平方米的綜合項目近10個。其中，西安岳旗寨保障房項目、西安重信國貿(mào)廣場項目、鄭州錦繡山河項目等都是合同工期達3至5年的大型房建項目。與此同時，該公司還把發(fā)展觸角延伸到縣級市場，在安陽縣、新蔡縣、縣級市靈寶市等縣域市場均占有了一席之地。據(jù)統(tǒng)計，六冶公司2014年新簽房屋建筑總面積超過350萬平方米，其中200余萬平方米將會在2015年陸續(xù)開工，這為該公司下一步的穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅實的規(guī)?；A(chǔ)。
　　在工業(yè)項目和新型產(chǎn)業(yè)拓展方面，六冶公司也打贏了一場場硬仗，創(chuàng)下了不菲的業(yè)績，在跌宕起伏的市場大潮中展現(xiàn)出了大型央企的雄姿。比如六冶機電公司承攬了南昌地鐵電器安裝項目、洛陽公司承接了福建淇濱玻璃一窯三線新型建材項目、科技重工與韓國大宇集團聯(lián)合成功制作出世界最大架橋機……這些項目不但為六冶公司創(chuàng)造了效益，更提升了六冶的品牌影響力和美譽度。
　　強化管理
　　筑牢持續(xù)發(fā)展之根基
　　2014年年末，一個好消息在六冶公司上下廣為傳播：繼2011年六冶公司承建的廣西華銀鋁一期工程喜獲國家建設(shè)工程最高獎魯班獎后，該公司承建的又一項工程——中孚“1+4”熱連軋項目再次榮獲魯班獎。這是六冶公司強化工程質(zhì)量管理結(jié)出的又一碩果。
　　質(zhì)量和安全管理是六冶公司苦練的第一功。公司強化施工安全管理，對高空、高危作業(yè)嚴管、嚴控，對違章高發(fā)人群勞務(wù)用工進行專項檢查、專題教育，收到了較好效果。在此基礎(chǔ)上，六冶公司深化標(biāo)桿項目創(chuàng)建工作，公司施工管理、科技創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效活動蔚然成風(fēng)，目前標(biāo)桿項目達標(biāo)率超過90%，多個項目被評為當(dāng)?shù)匕踩拿魇┕すさ?，工程?chuàng)優(yōu)能力達到歷史最好水平。2014年，該公司一項工程被評為“改革開放35周年獻禮工程”，一個項目榮獲全國安裝類工程最高獎“中國安裝之星”，一家單位獲評全國安康杯競賽先進單位；六冶公司被授予全國優(yōu)秀施工企業(yè)、河南省建筑業(yè)骨干企業(yè)等稱號，全年榮獲國家專利、國家級工法數(shù)量均創(chuàng)歷史新高。
　　強化風(fēng)險管控、堅持穩(wěn)健發(fā)展是六冶公司多年來一以貫之的管理策略。該公司構(gòu)建了嚴密的風(fēng)險防控網(wǎng)絡(luò)，從總部到二級公司再到一線項目部均設(shè)置了嚴密的流程化管控機制。本著“寧可少干一個項目，也不干錯一個項目”的原則，公司每個經(jīng)營項目都要經(jīng)過嚴格的報備和評審程序，嚴禁承攬劣質(zhì)項目；公司直管項目全部實現(xiàn)工程分包公開對內(nèi)、對外招標(biāo)，并推行公民工工資保證金制度；大宗材料和主要設(shè)備全部公開招標(biāo)、集中采購和供應(yīng)，基本消除了材料采購方面的法律糾紛；財務(wù)實行統(tǒng)派統(tǒng)管，賬號統(tǒng)設(shè)，資金集中統(tǒng)籌，避免了管理的體外循環(huán)。圍繞分包招標(biāo)、合同簽訂、工程結(jié)算、款項支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全年審計部門對所有二級公司和大的直屬區(qū)域性公司全部進行了巡回審計，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點近400個，及時整改率達90%以上。良好的管理成效和過程監(jiān)控做大了企業(yè)效益的蓄水池。
　　狠抓改革
　　激發(fā)持續(xù)發(fā)展新活力
　　思路決定出路，改革釋放紅利。
　　早在2014年初，六冶總經(jīng)理吳志剛思考的一個重要問題，就是如何找準改革的突破口，為企業(yè)的發(fā)展增添活力、注入新的創(chuàng)新活力。他和班子成員先后深入6個二級公司、8個區(qū)域性和地區(qū)公司及多個直屬項目部進行深入調(diào)研，尋求改革之路；通過走訪科研院所、設(shè)計單位和重要客戶，了解市場需求，探求突破商機。經(jīng)過吳志剛和班子成員的深入思考，數(shù)度研判分析，確立了創(chuàng)新商業(yè)模式、做強做優(yōu)貿(mào)易、通過市場化選人用人激發(fā)員工創(chuàng)造活力、推進項目模擬股份化試點等多項改革舉措。
　　一分耕耘一分收獲，2014年，六冶公司充分享受到了改革帶來的多重紅利，成績斐然。通過創(chuàng)新市場商業(yè)模式，六冶公司在投融建項目上捷報頻傳，全年通過新的商業(yè)模式創(chuàng)新獲取的任務(wù)量超過30%，突破40億元；鋼材等物資貿(mào)易實現(xiàn)銷售收入超過13億元，并獲取了可觀的利潤收益；通過項目模擬股份化改造和標(biāo)桿項目建設(shè)，當(dāng)年新承攬的工程全部杜絕了虧損，可以說在疏通了效益源頭的同時，根治了舊有的出血點，使公司效益的池子越積越深、越做越大。2014年，六冶公司在前期中層干部全部通過競聘上崗的基礎(chǔ)上，又通過市場化機制，選拔了十幾名青年干部充實到企管、經(jīng)營、二級公司和重點項目等領(lǐng)域，激發(fā)了整個干部隊伍的創(chuàng)新創(chuàng)效活力。