中國(guó)鋁業(yè)中州分公司向改革要紅利，通過創(chuàng)新體制機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部管理，全面提高管理效率、勞動(dòng)生產(chǎn)率和資源利用效率。2014年，該公司噸氧化鋁完全成本較年度預(yù)算降低55元，同比增效2億多元。
　　實(shí)施扁平化管理 提高管理效率
　　2014年，該公司在公司層面大力整合管理部門、二級(jí)單位職責(zé)與機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級(jí)，實(shí)施扁平化管理。
　　該公司營(yíng)銷物流單元是扁平化管理改革的先行者。2014年年初，該公司交給他們一項(xiàng)新任務(wù)：在實(shí)現(xiàn)兩端市場(chǎng)對(duì)沖的基礎(chǔ)上增加效益6000萬(wàn)元。
　　當(dāng)時(shí)，氧化鋁市場(chǎng)售價(jià)持續(xù)低迷，一季度出現(xiàn)對(duì)沖赤字，要完成這個(gè)任務(wù)，壓力陡增。在分析各種原因后，只有實(shí)施管理變革，才能攻下這個(gè)“橋頭堡”，成為大家的共識(shí)。
　　該公司實(shí)施質(zhì)檢、倉(cāng)儲(chǔ)和物資配送業(yè)務(wù)重組，成立聯(lián)合銷售服務(wù)中心，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，建立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)機(jī)制和優(yōu)質(zhì)服務(wù)機(jī)制。同時(shí)，采用市場(chǎng)、庫(kù)存、消耗、效益的“四位一體”分析法，優(yōu)化供應(yīng)商管理，建立“后評(píng)價(jià)機(jī)制”等多種方法，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)節(jié)奏，靈活調(diào)整供銷策略。2014年，他們將對(duì)沖贏利一億多元的業(yè)績(jī)握在了手中。
　　在公司層面大力推進(jìn)扁平化管理的同時(shí)，本著“優(yōu)化資源、精簡(jiǎn)高效”的原則，該公司各個(gè)二級(jí)單位也結(jié)合實(shí)際，不斷優(yōu)化內(nèi)部管控體系。
　　新成立的中州礦業(yè)汝州分公司不設(shè)車間科室，礦領(lǐng)導(dǎo)直接管理到工區(qū)班組，縮短管理層級(jí)。第二氧化鋁廠將職能科室合并為三個(gè)專業(yè)管理中心，突出服務(wù)職能，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。氧化鋁廠出臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)干部“結(jié)對(duì)子”掛鉤班組制度，班子成員每周深入基層、協(xié)調(diào)解決問題形成常態(tài)化。
　　一年來通過推進(jìn)管理改革，該公司機(jī)構(gòu)數(shù)量減少了7個(gè)。同時(shí)，通過下放礦山、生產(chǎn)、裝備、能源、營(yíng)銷等管理部門職能，與相關(guān)二級(jí)單位重組、合并，組建了礦產(chǎn)資源、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷物流、工程技術(shù)、后勤服務(wù)五大中心，每個(gè)中心摸擬一個(gè)單位運(yùn)行，管理效率得到了有效提升。
　　優(yōu)化員工配置 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率
　　破解“三個(gè)和尚沒水吃”的關(guān)鍵在于優(yōu)化員工配置，完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
　　煤氣站目前雖然減員56%，班組數(shù)壓縮三分之二，然而他們的勞動(dòng)生產(chǎn)率卻登上了業(yè)內(nèi)冠軍的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。從該站主控室到最遠(yuǎn)的煤氣發(fā)生爐，步行往返一次需要10多分鐘。這點(diǎn)時(shí)間在一些人眼里只是抽根煙的功夫，但該站員工卻從家里搬來自行車，在各個(gè)發(fā)生爐間騎行，為的是更快地進(jìn)行爐況檢查和操作。“每個(gè)人都在想辦法提高效率。站里的效益好了，按照績(jī)效考核方案，我們的收入也能提高。”員工李戰(zhàn)成說。
　　據(jù)了解，該站建立了垂直考核體系，實(shí)行日工資制度，績(jī)效工資占工資總額的70%。“不僅如此，我們還實(shí)行捆綁式考核，只有各個(gè)班組的指標(biāo)都好了，大家才能拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣就避免了‘單兵突擊’，形成了‘大兵團(tuán)’協(xié)同，結(jié)果是員工的收入和整體效益同步提高。”該站負(fù)責(zé)人王繼恩說。
　　管理大師德魯克說過：“如果你不能評(píng)價(jià),你就無(wú)法管理。”如何發(fā)揮好績(jī)效考核的杠桿作用，該公司其他單位也做出了實(shí)踐：第二氧化鋁廠的指標(biāo)貨幣化考核、氧化鋁廠的“單班效益核算、每日損失追究”制度、熱電廠的“價(jià)值定績(jī)效”考評(píng)體系、中州鋁建的計(jì)件制工資制度等，都對(duì)提高員工的積極性起到了推波助瀾的作用。
　　第二氧化鋁廠分解車間實(shí)行分解、精濾主操合并，原來4人看管4條生產(chǎn)線，變?yōu)?人看管5條生產(chǎn)線。熱電廠供水車間通過技術(shù)改造，將人工定期操作的排污泵改為自動(dòng)化控制，零排放崗位實(shí)現(xiàn)了無(wú)人值守運(yùn)行。特別是九力科技按照各個(gè)崗位5%的人員比例實(shí)行定期流動(dòng)，打破了“一個(gè)崗位干退休、一個(gè)單位呆到底”的僵化模式。
　　據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)人高衛(wèi)生介紹，該公司目前已出臺(tái)方案，計(jì)劃采用創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式、政策性安置等措施，到2015年底，大幅度分流現(xiàn)有員工，形成多元化的經(jīng)營(yíng)格局。屆時(shí)，企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率將大幅度提高。
　　優(yōu)化流程指標(biāo) 提高資源利用效率
　　氧化鋁生產(chǎn)的消耗主要有原料消耗和能源消耗。其中原料消耗的“大頭”是鋁土礦，能源消耗主要有蒸汽、煤、水等。
　　第二氧化鋁廠作為該公司氧化鋁生產(chǎn)的主體單位，在生產(chǎn)組織過程中堅(jiān)持“精益生產(chǎn)、指標(biāo)優(yōu)先、能源總控、梯次利用”的生產(chǎn)組織原則，狠抓“三大規(guī)程”執(zhí)行，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)理念，提高關(guān)鍵指標(biāo)的合格率和生產(chǎn)運(yùn)行的內(nèi)在質(zhì)量。同時(shí)，以關(guān)鍵指標(biāo)獎(jiǎng)、“指標(biāo)王評(píng)比”等勞動(dòng)競(jìng)賽為載體，調(diào)動(dòng)崗位員工精益操作的積極性，提高資源利用效率。其中，鋁土礦礦耗、蒸汽汽耗、水耗同比下降了8.67%、14.14%和35.58%。
　　裝備能源部作為該公司能源管理的主要部門，在全公司大力推進(jìn)能源運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，通過對(duì)能源管理控制日?qǐng)?bào)表分析，強(qiáng)化能源總量控制。該部定期組織召開研討會(huì)，強(qiáng)化各單位數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。每天組織跟蹤重要指標(biāo)，對(duì)能源控制手段進(jìn)行分析后，制定相應(yīng)的降低能耗措施。2014年，該公司先后組織了“改變鍋爐運(yùn)行模式、暖氣改造、水系統(tǒng)改造”等流程節(jié)能優(yōu)化工作，實(shí)現(xiàn)了能源利用最優(yōu)，能源消耗最小的目標(biāo)。
　　科技創(chuàng)新是推進(jìn)資源消耗減量化的“利器”。該公司開動(dòng)技術(shù)進(jìn)步的“引擎”，組織開展《提高拜耳法種分分解率工藝技術(shù)產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用》等12項(xiàng)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，解決生產(chǎn)難題，實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)。特別是溶出一、二組改造項(xiàng)目順利投用后，產(chǎn)能提高了5%，蒸汽消耗降低20%。2014年，該公司科技創(chuàng)新產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益5000萬(wàn)元。
　　以“能源總量控制、能源梯次利用”為指導(dǎo)思想，按照“低投入、高產(chǎn)出”的生產(chǎn)組織原則，該公司通過不斷優(yōu)化流程指標(biāo)，能源利用效率顯著提高。2014年，該公司噸氧化鋁工藝能耗同比降低約100公斤標(biāo)煤。