手中有糧，心中不慌。一季度，十二冶西北分公司清回外欠工程款2800余萬元，同時新開了內蒙古卓資項目，與運城亞泰公司簽訂了7.8億元施工總承包合同。該分公司總經理薛俊福介紹說，正是有了比較充裕的流動資金，才使得這兩個新項目得以啟動。
　　變被動為主動
　　——二級公司增強自身“造血”功能
　　現(xiàn)金流是保證企業(yè)正常生產經營的“血液”。十二冶財務部副主任呂淑華介紹說，今年年初，針對應收賬款和存貨偏高的情況，十二冶成立了“雙清”專項治理工作組，規(guī)劃了路線圖和時間表，并將“雙清”任務細化分解到各二級單位。
　　“以往遇到新開工項目，我們就得伸手向十二冶總部申請流動資金支援。”薛俊福坦言，他們從一季度“雙清”成果中體會到：二級公司作為市場化經營的主體，不僅要能承攬到項目干好工程，還得具備取得業(yè)主滿意并把工程款結算回來的本領，“雙清讓我們增強了自主造血功能，使資金在市場化經營中發(fā)揮出了最大作用。”
　　十二冶副總經理柴衛(wèi)介紹說，針對“雙清”工作，該公司采取了一項硬措施：每個項目都要簽訂責任書，把清欠任務落實到人，定任務、定時間，對清欠不力的單位，公司將不再予以資金支持。
　　在十二冶“雙清”總路線圖指引下，各分子公司紛紛制定了自己的時間表，強化了工作措施，八仙過海各顯神通。在明確責任、細化措施、全面推進過程中，十二冶一季度清回已完工項目欠款8300萬元，完成計劃的110%。
　　變“轉付”為“直達”
　　——規(guī)范資金支付讓分包隊伍更加滿意
　　近年來，十二冶始終致力于將“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值；開放經營，合作共贏”的經營理念落實到項目上，著力打造企業(yè)的誠信名片。
　　“必須學會換位思考，站在合作方的角度考慮問題。只有把金子貼在對方的臉上才能照亮自己。”在年初職代會上，十二冶總經理暢耀民再次強調企業(yè)誠信經營的重要意義，要求必須兌現(xiàn)向合作隊伍足額支付勞務費用的承諾。為此，十二冶將資金支付工作納入專項治理。
　　房屋建筑工程分公司采取“細化工程量分包、實行農民工工資代支付、定期開展專項監(jiān)督檢查”等一系列組合式措施，將成本管理、內部結算、分包隊伍管理和資金支付緊緊聯(lián)系在一起，使施工部門對質量、技術、工程量做到心中有數(shù)，更為預算部門的成本歸集和分包結算提供了充分的事實依據(jù)。該分公司總經理郭全義介紹說，“我們把太原商檢局項目列為攻關試點，直接為農民工代發(fā)工資，避免因分包方截留而出現(xiàn)拖欠勞務工資或支付不足的情況，以此樹立十二冶的誠信形象。”
　　變“模糊”為“透明”
　　——嚴格標準引進合格分包隊伍
　　房地產公司針對分包隊伍管理，加強了對分包商的資質審查，通過嚴格履行招標程序和強化合同約束實現(xiàn)對分包商的有效管控。目前，該公司已嚴格按照十二冶招標平臺《合格供方名錄》動態(tài)信息選擇分包商，執(zhí)行招投標程序，嚴格按合同履約，確保對分包商的有效管控。
　　3月中旬，礦山市政工程公司組織相關人員對所屬的6個項目部進行檢查，對各項目分包招標、分包合同、分包結算、財務付款流水存在問題開出“診斷書”。本著“優(yōu)選劣汰”的原則，該公司工程科對合作過的分包隊伍以往工作業(yè)績、履約能力、信譽度以及人員素質和管理水平進行評價，正在選擇真正有實力的分包隊伍充實公司的合作團隊。
　　安裝公司采取“剔除不合格隊伍”和“利用招標平臺引進合格分包隊伍”兩種方式，提升分包隊伍的質量，為順利開展項目建設掃清障礙，做到了分包隊伍進出有序，切實控制施工風險，保障企業(yè)良性發(fā)展。
　　變“強制”為“自覺”
　　——崗位執(zhí)行力得到明顯加強
　　今年1月份，房建公司黨總支書記張滿峰親自帶隊，該公司紀檢員、審計員組成了專項檢查組對所有在建項目進行了一次大檢查。“對查出的問題，我們下發(fā)整改通知逐項進行督促整改，其中一人由于資金管理問題作了書面檢查。”張滿鋒說，他們將十二冶“落實三條責任線和三個層級責任追究制”體系引入五項專項治理工作中，進一步提升了全員的責任意識。
　　西南分公司依據(jù)專項檢查結果對項目部相關責任人實施責任對照和追究，對走馬觀花不求實效的人員進行了責任追究，以此促進項目和機關管理水平的共同提升。海外分公司明確了專項治理責任追究的管理思路，對監(jiān)管不到位的部室及項目部負責人進行責任追究和處罰，以此提升各專項治理工作的執(zhí)行力。
　　在十二冶二季度經濟活動分析會上，同業(yè)務考核線對各二級單位五項專項治理工作中存在的11個問題進行了追責。通過追責，大部分問題得到徹底整改，其余問題正在按要求整改之中。