績效是管理工作的終極目標(biāo)。任何一個(gè)組織，對績效的重視是不言而喻的，但真正把績效管理做實(shí)的并不多。結(jié)合工作體會，本人以為應(yīng)抓好7個(gè)方面。
　　基于戰(zhàn)略與定位設(shè)定績效考核導(dǎo)向
　　目前，我國國有企業(yè)仍然按行業(yè)進(jìn)行分類管理，尚未根據(jù)功能定位完成公益、壟斷、競爭企業(yè)的劃分，因此，對國企的考核以凈資產(chǎn)回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值為主就不足為奇了。再如，一個(gè)以國際化經(jīng)營為目標(biāo)的礦業(yè)公司，將海外資源開發(fā)作為重大戰(zhàn)略。然而,面對財(cái)務(wù)經(jīng)營壓力，讓海外資源勘查尚未完成、工廠建設(shè)還在論證的單位，以利潤作為主要考核指標(biāo)，導(dǎo)致該單位不得不把精力用于創(chuàng)收，荒廢了主業(yè)，影響了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略布局。做實(shí)績效管理，首要任務(wù)是根據(jù)組織的功能定位、戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展階段確定考核思路。
　　領(lǐng)會高層意圖，理解業(yè)務(wù)全貌，統(tǒng)籌設(shè)定考核指標(biāo)
　　考核部門應(yīng)從全局和戰(zhàn)略高度，抓要害、抓短板，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)考核體系。為此，要做好兩方面工作：第一，及時(shí)收集、準(zhǔn)確領(lǐng)會管理層傳遞的各種信息，并將其融入考核指標(biāo)；第二，深入理解被考核對象的工作實(shí)質(zhì)，設(shè)定有針對性的、個(gè)性化的考核指標(biāo)。
　　譬如，在了解到貿(mào)易合同可能存在糾紛時(shí)，即應(yīng)形成“貿(mào)易業(yè)務(wù)問題處理”考核指標(biāo)；在聽到領(lǐng)導(dǎo)提出應(yīng)加強(qiáng)工作落實(shí)檢查時(shí)，即應(yīng)形成“加強(qiáng)工作督辦”考核指標(biāo)；在發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目推進(jìn)不力時(shí)，即應(yīng)形成“制訂并執(zhí)行XX項(xiàng)目一體化推進(jìn)計(jì)劃”考核指標(biāo)。
　　以行業(yè)標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)定績效指標(biāo)目標(biāo)值
　　在設(shè)置目標(biāo)值時(shí)，以下兩種現(xiàn)象十分常見：脫離實(shí)際，簡單遵循“今年要比去年高”；目標(biāo)值還算靠譜，但經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，仍堅(jiān)持不對目標(biāo)值做出調(diào)整，讓被考核者自行消化。目標(biāo)值確定不當(dāng)，是考核費(fèi)力不討好的重要原因。
　　把行業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等劃分為上、中、下或優(yōu)、良、差，綜合考慮被企業(yè)的資產(chǎn)狀況與運(yùn)營水平，選擇不同的等級作為達(dá)標(biāo)值、中位值、挑戰(zhàn)值。該方法參照性強(qiáng)、感知度高，消除了市場因素對單個(gè)企業(yè)的影響，是一種相對客觀、有說服力的目標(biāo)值確定方法。
　　通過經(jīng)營檢討和述職加強(qiáng)績效過程管控
　　績效考核重在過程?？冃Ы?jīng)營檢討可按半年、季度組織，可采取正式述職或經(jīng)濟(jì)活動分析形式。開展述職時(shí)，要對照《業(yè)績合同書》，逐項(xiàng)回顧指標(biāo)完成情況，沒有按時(shí)間、按標(biāo)準(zhǔn)完成的，要深刻分析原因，提出改進(jìn)措施。核心是考核雙方要就前階段工作存在的問題及下階段的努力方向、措施、時(shí)間安排、資源落實(shí)等達(dá)成一致。
　　操作中要特別注意：一是要做好解釋宣傳工作，讓述職者消除疑慮；二是要組織好現(xiàn)場述職，確保其成為剖析問題、尋找策略、達(dá)成共識的過程；三是要認(rèn)真落實(shí)任務(wù)分解、工作督促和跟蹤檢查。
　　以等級錨定和“刻度尺”細(xì)化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
　　對能量化的指標(biāo)，選取百分比法、插值法等，做到計(jì)分公式化，讓被考核者能夠自助式地計(jì)算出考核得分；對難以量化的指標(biāo)，要?jiǎng)澐殖龅燃?，明確每一等級對應(yīng)的要求，增強(qiáng)操作性。比如“妥善處理貿(mào)易問題”，不好量化，可從橫向、縱向兩個(gè)維度擬訂標(biāo)準(zhǔn)：橫向（任務(wù)范圍），可從“貿(mào)易合同文本的權(quán)利義務(wù)梳理”、“未主張權(quán)利的有效主張”、“呆壞賬清理”等設(shè)定等級；縱向（工作進(jìn)度），可從“權(quán)利義務(wù)梳理”完成時(shí)間、“有效主張權(quán)力”實(shí)施時(shí)間以及“呆壞賬清理”的完成率、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等設(shè)定等級。
　　所謂評分“刻度尺”，簡言之就是評價(jià)者針對某一評價(jià)指標(biāo)，一次性描繪出所有被評價(jià)者在“刻度尺”上的相對位置。把指標(biāo)權(quán)重隱置于后臺，評價(jià)者不再把注意力放在指標(biāo)孰輕孰重上，也不過多關(guān)注最終得分是93分還是94分，真正做到以同一把尺子量不同的評價(jià)者，提高評價(jià)的客觀性、準(zhǔn)確性。
　　嚴(yán)格執(zhí)行考核規(guī)定，全面應(yīng)用評價(jià)結(jié)果
　　工作中經(jīng)常碰到，設(shè)定的目標(biāo)太高，完成不理想，根據(jù)考核細(xì)則計(jì)算的得分低，績效年薪或獎(jiǎng)金大幅度縮水。于是搞“人性化處理”，搞變通、搞平衡，在照顧部分人利益的同時(shí)，打擊了大多數(shù)人的積極性。
　　為保障績效面談有內(nèi)容、有針對性，在開展績效考評時(shí)，可推行實(shí)名制考核，要求考評者在做出評價(jià)打分的同時(shí)，從工作方式方法、能力經(jīng)驗(yàn)、為人處世、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面，為每一位被評價(jià)者提出2-3條或更多的建議。認(rèn)真匯總梳理后，可形成高質(zhì)量的績效改進(jìn)材料，以此為依據(jù)，與員工進(jìn)行績效面談，并就存在的不足及改進(jìn)方向、措施等達(dá)成一致，為其提供必要的資源，加強(qiáng)指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)并非難事。
　　注重培育績效文化
　　組織的文化生態(tài)，決定了組織應(yīng)該選取的考核模式。重視精細(xì)化管理的企業(yè)，對制定系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)體系并定期更新；倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織，可能并不歡迎嚴(yán)格的個(gè)體考核，而愿意讓團(tuán)隊(duì)開展收益分享；注重總結(jié)過去、展望未來的組織，樂于在各個(gè)層面推行經(jīng)營檢討與述職。
　　考核，并不完全取決于可丁可卯的數(shù)字，而是價(jià)值觀導(dǎo)引、多方利益博弈的結(jié)果，是一把手的最終定奪。因此，說到底，績效考核取決于一把手，績效文化就是一把手文化。