進(jìn)入5月，重慶西南鋁民豐實(shí)業(yè)公司（下稱“民豐公司”）職工的心情猶如五月的花海般絢爛：回首前4個(gè)月，民豐公司在整體市場(chǎng)不太景氣的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值462.57萬(wàn)元，迎來了好開局。而這僅僅是民豐公司近兩年來積極推進(jìn)市場(chǎng)化改革，苦練內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)扭虧增盈的一個(gè)縮影。
　　民豐公司前身是西南鋁加工廠內(nèi)部招待所，作為集團(tuán)公司下屬自負(fù)盈虧的二級(jí)企業(yè)，近兩年來，以餐飲、住宿兩大業(yè)務(wù)為主要支撐的民豐公司，是如何在市場(chǎng)形勢(shì)異常嚴(yán)峻的情況下，保持了持續(xù)發(fā)展，打贏了經(jīng)營(yíng)翻身仗？近日筆者走進(jìn)民豐公司，探求其在困境中突圍的秘訣。
　　放下身段
　　——從被動(dòng)等待到主動(dòng)出擊
　　“民豐公司經(jīng)營(yíng)的民豐酒店入住率均不理想，餐飲業(yè)走‘下坡路’、傳統(tǒng)市場(chǎng)由于客觀原因萎縮”。2012年底民豐公司新管理團(tuán)隊(duì)面臨的情況不容樂觀。放眼望去，周圍5公里半徑以內(nèi)還有4家同質(zhì)酒店虎視眈眈，風(fēng)雨飄搖的市場(chǎng)，脫離了西南鋁“母體”的“輸血”，獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)的民豐公司如何與群狼爭(zhēng)鋒？
　　作為西彭的一家“國(guó)企老酒店”，要想在市場(chǎng)環(huán)境低迷、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下立足安身，光憑以前的“等客上門”，已完全不能適應(yīng)市場(chǎng)和顧客理性消費(fèi)的需要。清醒認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的管理團(tuán)隊(duì)開始實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。
　　2013年4月，一則消息對(duì)民豐公司所在的西彭本地的學(xué)車人而言，無疑是一則喜訊：重慶市機(jī)動(dòng)車駕駛?cè)丝荚嚺嘤?xùn)有限公司在西彭設(shè)置了考點(diǎn)，這為本地學(xué)員提供了方便。
　　管理團(tuán)隊(duì)敏銳地讀出了這則信息背后的商機(jī)——在西彭設(shè)置考點(diǎn)，必將拉動(dòng)外地學(xué)員對(duì)住宿、餐飲的需求。如何奪得這一塊“蛋糕”？彼時(shí)，西彭考場(chǎng)附近多家“農(nóng)家樂”及酒店憑借其低廉的價(jià)格已先搶得頭籌。
　　2013年9月，經(jīng)過前期的實(shí)地調(diào)研，民豐公司主動(dòng)到該公司溝通聯(lián)系，承諾為前來入住的各類考生提供優(yōu)質(zhì)食宿和安全護(hù)送。隨后，從在考場(chǎng)設(shè)立接待處、制定學(xué)員接送路線圖、看房試菜等每一個(gè)環(huán)節(jié)，民豐公司憑借其貼心的服務(wù)打動(dòng)了該公司和駕?？蛻?，得到了他們認(rèn)可。2014年民豐酒店的駕校學(xué)員入住房間從1月份的100間左右提升到年底的800余間，同時(shí)拉動(dòng)了民豐公司的餐飲、配送、洗滌等產(chǎn)業(yè)，為民豐公司貢獻(xiàn)產(chǎn)值100多萬(wàn)元，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)粽子、月餅產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值的不足。
　　而探索新的營(yíng)銷模式，主動(dòng)與市場(chǎng)接軌更讓民豐公司嘗到了甜頭。采訪時(shí)民豐公司綜合辦負(fù)責(zé)人給我們示范了在電腦上打開“去哪兒網(wǎng)”、“攜程網(wǎng)”、“美團(tuán)網(wǎng)”、“大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)”等知名網(wǎng)站，輸入關(guān)鍵詞搜索民豐酒店相關(guān)信息的過程。2014年，民豐公司通過網(wǎng)絡(luò)售房700余間，網(wǎng)絡(luò)訂餐近150起，通過網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、建立微信群、QQ群等手段為民豐公司增效開辟了新的途徑。
　　優(yōu)化硬件與軟件
　　——雙管齊下贏市場(chǎng)
　　作為以餐飲和住宿為主打的服務(wù)行業(yè)，要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，好的基礎(chǔ)設(shè)施是市場(chǎng)致勝“硬件”，而管理創(chuàng)新則是持續(xù)發(fā)展要打造好的“軟件”，否則市場(chǎng)憑什么買單？---民豐公司管理團(tuán)隊(duì)深諳經(jīng)營(yíng)之道。
　　作為已經(jīng)在西彭地區(qū)延續(xù)了30來年的“老酒店”，民豐酒店在硬件設(shè)施上無法與新崛起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匹敵是不爭(zhēng)的事實(shí)。以酒店A區(qū)老標(biāo)間的回水管道為例，由于老標(biāo)間回水管道是非循環(huán)水管道，采用的鑄鐵管已用了20多年，經(jīng)常滲漏爆管子。
　　“打開水龍頭，出熱水需要20分鐘，冬天需要的時(shí)間更長(zhǎng)，冷都要冷死你……”客人怨聲載道網(wǎng)上狂吐槽，大大影響了酒店形象。
　　“再不改造客人都要走光了！”管理團(tuán)隊(duì)充分意識(shí)到這一關(guān)鍵點(diǎn)。2014年11月份，民豐公司對(duì)回水管道進(jìn)行改造，改造后出熱水的速度從20分鐘降到僅需20多秒，客人反映良好，此舉提升了酒店形象，節(jié)約了大量的水資源，這樣的例子不勝枚舉。2013年-2014年，民豐公司步入硬件基礎(chǔ)設(shè)施提檔升級(jí)的快車道，管理團(tuán)隊(duì)秉承“絕不影響經(jīng)營(yíng)，竭力降低成本，消除安全隱患，逐漸提升形象”的工作原則，充分利用生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間隙，見縫插針、科學(xué)合理地安排改造、排危和裝飾，既保證了正常經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行，又使公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境煥然一新，為增量增效提供了保障，客房入住率自2013年起節(jié)節(jié)攀升，創(chuàng)下了歷史新高。
　　提檔升級(jí)不僅僅局限于基礎(chǔ)設(shè)施這一“硬件”，民豐公司還從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的“軟件”入手，雙管齊下提升競(jìng)爭(zhēng)力。
　　“凡是八百元以上的物資采購(gòu)，都必須要經(jīng)過申報(bào)和審核”。2013年，民豐公司物資采購(gòu)管理變得格外嚴(yán)格起來。該公司對(duì)各種物資購(gòu)置實(shí)行了目標(biāo)管理，形成了一個(gè)事前的申購(gòu)計(jì)劃、事中的過程監(jiān)控，及事后的結(jié)果控制的三位一體的系統(tǒng)性管理體系，此舉大大降低了運(yùn)行成本和管理成本，酒店庫(kù)存也從2012年12月底的近30萬(wàn)元降到現(xiàn)在的每月5萬(wàn)元左右。
　　民豐公司還特別加大安全監(jiān)控，設(shè)置安全消防現(xiàn)場(chǎng)管理獎(jiǎng)，積極構(gòu)建消防、食品安全保障體系，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終處于安全可控狀態(tài)。
　　調(diào)動(dòng)經(jīng)濟(jì)杠桿
　　——激發(fā)創(chuàng)效熱情
　　企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在人。但是2013年年初的民豐公司卻面臨著一個(gè)很頭痛的問題：?jiǎn)T工經(jīng)常跳槽，每月少則1、2個(gè)，多則5、6個(gè)，原因何在？
　　“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想，職工收入隨之亦受影響，更何況干多干少都一樣，積極性不高，錢少，當(dāng)然就留不住人。”民豐酒店的楊冬梅一語(yǔ)道破原由。
　　如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性？民豐公司進(jìn)一步完善和修訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
　　“新的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制就是要做到考核有據(jù)、考核逗硬、使經(jīng)濟(jì)杠桿的激勵(lì)導(dǎo)向作用得到了充分體現(xiàn)。”民豐公司負(fù)責(zé)人說。
　　“凡各經(jīng)營(yíng)部門當(dāng)日或當(dāng)月營(yíng)業(yè)收入總額創(chuàng)歷史新高，公司均給予一定標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)。餐飲部對(duì)日營(yíng)業(yè)額、月營(yíng)業(yè)額創(chuàng)新高的分別獎(jiǎng)勵(lì)1500元、5000元。 民豐小廚對(duì)日營(yíng)業(yè)額、月營(yíng)業(yè)額創(chuàng)新高的分別獎(jiǎng)勵(lì)500元、1500元；客房部對(duì)日營(yíng)業(yè)額創(chuàng)新高的獎(jiǎng)勵(lì)1000元；客房部對(duì)月營(yíng)業(yè)額創(chuàng)新高的獎(jiǎng)勵(lì)3000元，創(chuàng)日、月紀(jì)錄獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金計(jì)算以刷新紀(jì)錄為基數(shù)，當(dāng)月兌現(xiàn)。”翻開民豐公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法，創(chuàng)上年紀(jì)錄獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)格外清晰。而正是這一經(jīng)濟(jì)杠桿，撬動(dòng)激發(fā)出的員工前所未有的創(chuàng)效熱情。
　　民豐小廚是民豐公司的小餐飲部，從2012年每月不到5萬(wàn)元的產(chǎn)值，到2013年4月份時(shí)候達(dá)到了8萬(wàn)多，再到后幾個(gè)月的月月刷新紀(jì)錄，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的激勵(lì)杠桿作用在這里得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。
　　“干得多獎(jiǎng)勵(lì)就拿得多，當(dāng)然我們就更愿意在菜品質(zhì)量和服務(wù)水平上下功夫。誰(shuí)不想多拿幾個(gè)錢呢？”民豐公司餐飲部經(jīng)理黃旭東說。
　　考核逗硬，獎(jiǎng)勤罰懶，尤其是加大對(duì)管理者的業(yè)績(jī)問責(zé)力度，激發(fā)了全體管理人員和員工的干事創(chuàng)業(yè)的激情。從座商到行商，從克服等靠要到主動(dòng)出擊，經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變的同一群人，卻創(chuàng)造出了不同于過往的生機(jī)與活力。2014年，民豐公司全年共完成產(chǎn)值1331萬(wàn)元，超額完成全年產(chǎn)值力爭(zhēng)目標(biāo)，打贏了經(jīng)營(yíng)翻身第一仗。
　　在全面深化改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的探索路上，在艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，堅(jiān)持對(duì)西南鋁“母體”依托不依靠，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧的民豐公司，正一路劈波斬浪，堅(jiān)定前行。（張曉陽(yáng)）