“十二五”期間，銅陵有色集團公司以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善母子公司管理體制、依法治企、加強內(nèi)部資源整合重組、低效資產(chǎn)（股權(quán)）清理退出，以及產(chǎn)權(quán)多元化改革和發(fā)展混合所有制經(jīng)濟等為重點，持續(xù)深化改革改制，企業(yè)經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力不斷增強。
　　深化產(chǎn)權(quán)多元化改革    發(fā)展混合所有制經(jīng)濟
　　根據(jù)省政府和省國資委的總體要求，集團公司改革改制的總體目標是分步實施混合所有制、最終實現(xiàn)集團整體上市和產(chǎn)權(quán)多元化。集團公司改革改制主要分三個步驟：第一步，將銅陵有色集團由工廠制企業(yè)改制為國有獨資公司，同時實施全員勞動關(guān)系調(diào)整，支付經(jīng)濟補償金；第二步，實施股權(quán)激勵，初步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；第三步，引進戰(zhàn)略投資者，進一步深化產(chǎn)權(quán)多元化。
　　目前已完成前兩步的工作，即2007年完成由全民所有制企業(yè)改制為有限責(zé)任公司性質(zhì)的國有獨資公司；2008年完成了國有獨資公司改制為產(chǎn)權(quán)多元化的有限責(zé)任公司，初步實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化。目前正在有序?qū)嵤┑谌健閷嵤┖玫谌礁母锬繕?，集團公司進一步推進產(chǎn)權(quán)多元化改革，積極引進公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟戰(zhàn)略投資者，“十二五”期間，集團公司先后與多家戰(zhàn)略投資者商洽，擬采取增資擴股的方式，提高集團資本實力，優(yōu)化集團公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，推進集團整合上市工作。
　　持續(xù)進行子公司產(chǎn)權(quán)制度改革，采取向經(jīng)營層、管理技術(shù)骨干轉(zhuǎn)讓股權(quán)的方式，進一步減持銅冠礦建公司、銅冠建安公司國有持股比例，并將其整體變更為股份有限公司；公開轉(zhuǎn)讓銅冠物流公司40%的股權(quán)，引進民營資本。同時在投資項目中引入公有和非公有資本，控股經(jīng)營中鐵建銅冠公司、安徽金磊礦業(yè)公司、句容市仙人橋礦業(yè)有限公司、銅冠新型建材科技公司等。
　　優(yōu)化資源整合     提升企業(yè)市場核心競爭力
　　集團公司堅持“同業(yè)合并、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、扁平管理”的原則，推進資源、能力的優(yōu)化配置和專業(yè)化重組，實現(xiàn)專業(yè)化和規(guī)?；?jīng)營，發(fā)揮企業(yè)整體優(yōu)勢。
　　整合銅主業(yè)資源進入股份公司，先后將集團公司持有上海國貿(mào)公司69.6％的股權(quán)、天馬山礦業(yè)公司43.15％%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給股份公司，通過股份公司定向增發(fā)，收購廬江礦業(yè)100%股權(quán)、銅冠冶化經(jīng)營性資產(chǎn)等促進銅主業(yè)資源向股份公司集中。
　　整合重組機械裝備制造企業(yè)、物流運輸企業(yè)，以及礦山企業(yè)的合并重組。將銅冠礦冶公司機械加工業(yè)務(wù)整合進入銅冠機械股份公司，做大做強機械制造業(yè)；銅冠物流公司吸收合并銅冠運輸公司，形成集鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、碼頭為一體的現(xiàn)代物流企業(yè)；合并重組天馬山黃金礦業(yè)公司、金口嶺礦業(yè)公司、黃獅澇金礦有限公司。
　　同時優(yōu)化整合集團公司內(nèi)部生產(chǎn)業(yè)務(wù)體系，安徽銅冠銅箔有限公司與合肥銅冠國軒銅材有限公司經(jīng)營整合、貴金屬生產(chǎn)整合、冶煉爐渣處理整合等生產(chǎn)體系方面整合，并先后完成了物資采供、商貿(mào)、礦產(chǎn)資源管理、生產(chǎn)維修等業(yè)務(wù)的重組整合，搭建集團的生產(chǎn)服務(wù)平臺等。
　　優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)    提高資本運營效率
　　對低效股權(quán)、低效資產(chǎn)、不具備競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)、與主業(yè)無關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，采取轉(zhuǎn)讓股權(quán)、轉(zhuǎn)讓存量資產(chǎn)、清算退出等方式，加快國有資本退出步伐，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，促進資源向主營業(yè)務(wù)集中，提高資產(chǎn)質(zhì)量和資本運營效率，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。
　　對于二級及以下的空殼公司，長期停業(yè)的公司、經(jīng)營狀況較差、長期虧損、扭虧無望的公司，通過清算注銷、股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式進行處置。先后完成了30家子公司的清理退出，其中二級子公司9家，三級以下子公司21家。
　　對低效資產(chǎn)進行梳理，采取掛牌轉(zhuǎn)讓的方式進行處置，先后處置銅商品市場大樓及商業(yè)一條街房產(chǎn)、深圳公司房地產(chǎn)、海南房產(chǎn)等10余宗資產(chǎn)的處置，賬面成本1.53億元，評估價2.84億元，成交價4.2億元，將資產(chǎn)處置收益投向更具競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，使資本逐步向主營業(yè)務(wù)集中。
　　完善母子公司管理體制    增強集團公司管控力
　　完善集團公司母子公司事權(quán)劃分通則，理順母子公司管理權(quán)限及工作流程，機關(guān)機構(gòu)和職能持續(xù)改進，精干公司機關(guān)職能部門設(shè)置，強化公司專業(yè)機構(gòu)和非職能機構(gòu)的作用，促進母子公司、部門間管理協(xié)調(diào)，加強集團公司業(yè)務(wù)決策、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和綜合服務(wù)功能。
　　按照事前規(guī)范制度、事中加強監(jiān)控、事后強化問責(zé)的思路，運用法制化、市場化的監(jiān)管方式，加強對出資公司的監(jiān)管，通過制定公司章程、規(guī)范董事會及總經(jīng)理辦公會運作、嚴格選派和管理股東代表和董事監(jiān)事，將出資人意志有效體現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)中，規(guī)范經(jīng)營決策程序，完善母子公司治理機制和管控模式，提高決策水平和管控能力。
　　“十三五”期間    實現(xiàn)集團公司整體上市
　　“十三五”期間集團公司將以健全現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，以發(fā)展混合所有制經(jīng)濟為有效途徑，以優(yōu)化結(jié)構(gòu)為根本任務(wù)，全面深化企業(yè)改革，堅定不移地按照省委省政府批復(fù)集團公司整體改革“三步走”精神實施好第三步，積極引進戰(zhàn)略投資者，增加增量資本，提高資本實力，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，實現(xiàn)集團公司整體上市。集團公司通過改革改制推進體制機制創(chuàng)新，適應(yīng)市場化、現(xiàn)代化、國際化新形勢和經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，不斷提高運營效率和市場競爭力，促進集團公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，力爭到“十三五”期末，把集團公司建設(shè)成為體制更新、機制更活、結(jié)構(gòu)更優(yōu)、效率更高、競爭力更強的國際化大型企業(yè)集團。