回顧央企重組的過往歷程，多數(shù)觀察人士將其劃分為“自愿重組、國資委主導(dǎo)、成熟一家重組一家”三個階段。每一個階段，和歷任國資委主任的監(jiān)管思路，以及特定的歷史環(huán)境緊密相連。
國務(wù)院國資委作為國務(wù)院特設(shè)機(jī)構(gòu)，自2003年成立以來，已先后經(jīng)歷了李榮融、王勇、蔣潔敏、張毅、肖亞慶五任主任?；仡?3年央企兼并重組之路，李榮融注定是個不能回避的名字，既是因為他是在任時間最長的國資委主任，也是因為他推動央企兼并重組的力度最大。
作為首任國資委主任，早在2003年時李榮融就提出“到2010年把央企總數(shù)縮減至100家以內(nèi)”的目標(biāo)，而當(dāng)年央企總數(shù)高達(dá)196家。2010年8月李榮融退休之時，央企數(shù)目只剩下123家，可是這距離他的目標(biāo)還有一段不小的差距，甚至?xí)r至今日該目標(biāo)也未完成。
在李榮融治下，央企的數(shù)量雖然減少但規(guī)模卻不斷擴(kuò)大，央企在全球500強(qiáng)的數(shù)量從6家增加至40家，總利潤也從2400億元增長至1萬億元以上。很 多央企高管至今仍然記得李榮融關(guān)于重組的那句名言：“（央企）要做到各自行業(yè)的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找。”
然而快速推行的央企重組還是遭到了一定爭議。比如“大而不強(qiáng)”的情況出現(xiàn)，一些央企過于追求做大企業(yè)規(guī)模，超出自身資金實力進(jìn)行兼并，以致背上沉重 的債務(wù)包袱。從2003到2010年，央企的平均資產(chǎn)負(fù)債率從57%升至65%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國際平均水平。此外，“組而不合”成為央企重組中另一個被詬 病的現(xiàn)象。有些央企形式上實現(xiàn)了整合，但在實際業(yè)務(wù)經(jīng)營和人員管理等方面并沒有實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，反而因為盲目擴(kuò)張增加了內(nèi)部損耗。由中外運和長航兩大集團(tuán)整 合成的中外運長航集團(tuán)被外界公認(rèn)為是一個典型的失敗案例。中外運與長航原本位列航運板塊的第三、第四位，整合后原本有望與排名前兩位的中遠(yuǎn)、中海集團(tuán)形成 競爭，但中外運長航集團(tuán)盈利狀況卻持續(xù)下滑，2013年出現(xiàn)百億虧損，旗下的長油航運更是因為連續(xù)4年虧損，在2014年6月5日被從A股摘牌，成為央企 退市第一股。
2010年8月王勇出任國資委主任之后，央企重組的思路從激進(jìn)變得緩和，彼時國資委強(qiáng)調(diào)央企重組“具體進(jìn)度要服從工作質(zhì)量和效果的需要”。到 2013年3月王勇離開國資委時，央企數(shù)量減至115家，比李榮融時代年均減少10家的速度明顯放緩。也有觀點認(rèn)為重組速度的減慢和外部環(huán)境的變化有關(guān)， 此前曾有國資委人士對記者表示，“（重組）好啃的都啃完了，剩下的都是‘硬骨頭’。”
王勇之后的接任者蔣潔敏因為嚴(yán)重違紀(jì)成為最“短壽”的國資委主任，其6個月的任期內(nèi)僅發(fā)生了一起央企重組，即2013年7月中國二重與國機(jī)集團(tuán)實施聯(lián)合重組。
隨后出任國資委主任的張毅擁有多年紀(jì)檢領(lǐng)域的工作履歷，且臨近正部級干部65歲的退休年齡，外界普遍認(rèn)為張毅的主要任務(wù)是直指國資系統(tǒng)貪腐問題。在 張毅主政的2014、2015兩年，央企數(shù)量減至106家。在今年的央企負(fù)責(zé)人會議上，關(guān)于重組，張毅曾表示：“推動專業(yè)化重組，以行業(yè)龍頭企業(yè)為依托， 通過股權(quán)合作、資產(chǎn)置換、無償劃轉(zhuǎn)等方式，進(jìn)一步強(qiáng)化同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合和細(xì)分行業(yè)整合。”
