“發(fā)展才是硬道理。”這句話想必任何人都不陌生。
　　多年前，金川集團(tuán)股份有限公司龍首礦曾有職工以此寫下一幅書法作品。至今，這幅字仍懸掛在龍首礦的辦公樓中。這是一份祝福，更是龍首礦的信念與堅(jiān)持。只是今日，這份信念與堅(jiān)持的背后多了幾分艱辛。
　　持續(xù)低迷的有色金屬價(jià)格使龍首礦陷入困境，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。礦長(zhǎng)把多恒直言，作為金川的原料供給單位，龍首礦還從未感到如此大的壓力。
　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，金川集團(tuán)在七屆七次職代會(huì)上明確提出，深入推進(jìn)改革，各二級(jí)單位比照子公司運(yùn)營(yíng)，模擬市場(chǎng)核算，全面推行“五自”經(jīng)營(yíng)，提高收益。
　　改革迫在眉睫，要如何解決自身各種矛盾，破除陳舊體制機(jī)制帶來(lái)的制約？
　　痛定思痛，龍首礦交出了自己的第一份探索答卷：“三包一掛。”即在內(nèi)部模擬市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，建立包利潤(rùn)、包指標(biāo)、包穩(wěn)定，掛安全的安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制。
　　這是龍首礦此番改革的核心，而改革的第一步，龍首礦則邁向了人事制度。
　　“必須解決人多、效率低，人浮于事的現(xiàn)狀。”把多恒說(shuō)出了此次人事改革的決心。
　　龍首礦綜合管理部副主任吳忠鋒向筆者介紹道：“在此次改革中礦機(jī)關(guān)人員減少了46%。”
　　在先機(jī)關(guān)后基層、先管理后操作的原則下，龍首礦依據(jù)勞動(dòng)力管理辦法與勞動(dòng)合同的相關(guān)規(guī)定，按生產(chǎn)實(shí)際需要對(duì)職工上崗情況進(jìn)行了拉網(wǎng)式排查，開(kāi)展了定編、定崗、定員、定責(zé)的“四定”工作，排查富余人員410余人，并以此為基礎(chǔ)積極推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)改革，將原有的職能科室壓縮精簡(jiǎn)為安全生產(chǎn)技術(shù)室、經(jīng)營(yíng)管理室、綜合管理室3個(gè)。
　　把多恒說(shuō)，這將推動(dòng)生產(chǎn)與安全高度融合，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行與經(jīng)營(yíng)管理并重的發(fā)展。而在這次人事制度改革中,職工的利益如何得以保障，做到包穩(wěn)定？
　　對(duì)此，龍首礦收回了全部勞務(wù)分包業(yè)務(wù)，承接生產(chǎn)、生活服務(wù)工作，辭退勞務(wù)人員，并積極推行復(fù)合工種、一崗多責(zé)、一人多職、崗位承包、生產(chǎn)服務(wù)承包等用工形式，由職工自主承擔(dān)相應(yīng)工作。
　　同時(shí)，龍首礦對(duì)礦內(nèi)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了流程再造，將部分采礦改造為返修工區(qū)、掘進(jìn)工區(qū)，安排富余人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，承擔(dān)采礦、掘進(jìn)、返修等外包業(yè)務(wù)，將原地質(zhì)測(cè)量室更名為地質(zhì)測(cè)量隊(duì)，由機(jī)關(guān)級(jí)管理序列納入工區(qū)級(jí)管理序列，并在原有職能基礎(chǔ)上賦予了其承接外部項(xiàng)目的職責(zé)，鼓勵(lì)其走出去組織技術(shù)服務(wù)，進(jìn)行創(chuàng)收。
　　根據(jù)工作實(shí)際需要，龍首礦還將各工區(qū)機(jī)關(guān)管理與技術(shù)人員數(shù)量嚴(yán)格控制為4~6人，并對(duì)部分班組進(jìn)行了撤銷、優(yōu)化與整合。
　　改革是為了更好地發(fā)展，而效果如何只有效益才能證明。
　　吳忠鋒說(shuō)：“現(xiàn)在礦里與各工區(qū)是市場(chǎng)化關(guān)系。” 這也正是龍首礦改革的一大亮點(diǎn)——建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)。
　　內(nèi)部模擬市場(chǎng)推行后，龍首礦對(duì)各工區(qū)予以承包，并以實(shí)際收入為基礎(chǔ)，依據(jù)各工區(qū)承擔(dān)工作任務(wù)的情況，確定利潤(rùn)上交目標(biāo)。
　　陳永強(qiáng)用“購(gòu)買”一詞對(duì)這種承包關(guān)系作了進(jìn)一步解釋。
　　原來(lái)，龍首礦對(duì)各工區(qū)的主要工作實(shí)行了產(chǎn)品化，并參照設(shè)計(jì)參數(shù)、礦十年內(nèi)及國(guó)內(nèi)同行業(yè)最優(yōu)指標(biāo)，以工程預(yù)算的形式對(duì)各工區(qū)完成產(chǎn)品或服務(wù)所需的必要?jiǎng)趧?dòng)進(jìn)行造價(jià)，測(cè)定了工區(qū)各類工作量不同的單價(jià)和計(jì)價(jià)系數(shù)。
　　從現(xiàn)在起，龍首礦每月會(huì)以既定單價(jià)向相應(yīng)工區(qū)回購(gòu)礦石量、提升量、運(yùn)輸量、充填量、輔助生產(chǎn)量等“產(chǎn)品”。
　　為確保內(nèi)部模擬市場(chǎng)的效能得以最大釋放，龍首礦建立了全新的薪酬分配機(jī)制，將生產(chǎn)成本構(gòu)成要素同質(zhì)化、模糊化并完全視同貨幣進(jìn)入薪酬分配。
　　不當(dāng)家不知柴米貴。過(guò)去，材料、備件、能源動(dòng)力、工資，這些生產(chǎn)成本的構(gòu)成在龍首礦是各自獨(dú)立的，各工區(qū)除在沒(méi)能完成指標(biāo)情況下要接受相應(yīng)考核外，并不承擔(dān)各項(xiàng)費(fèi)用的支出。
　　現(xiàn)在則不同，龍首礦在對(duì)各工區(qū)實(shí)行包利潤(rùn)的同時(shí)，對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)成本進(jìn)行了捆綁，工區(qū)需要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。若想保工資，就必須想方設(shè)法控制其他支出。
　　陳永強(qiáng)說(shuō)，刀只有割到肉上才會(huì)疼。這樣一來(lái)，工區(qū)在壓力增大的同時(shí)，也獲得了更大的自主空間，將進(jìn)一步激發(fā)工區(qū)內(nèi)部的潛力。
　　各工區(qū)還將全面推進(jìn)以全額計(jì)件工資為主導(dǎo)的薪酬模式，打破工區(qū)內(nèi)干部、工人身份和級(jí)別、崗差的界限。同時(shí)，龍首礦還取消了內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的政策性績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，收入完全與礦內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益對(duì)接，并對(duì)機(jī)關(guān)科室實(shí)行工資、績(jī)效、辦公費(fèi)總包，輔之以計(jì)價(jià)系數(shù)否決的薪酬分配體系，科室再按照崗位、勞動(dòng)量和勞動(dòng)效果制定工作量量化制度并據(jù)此予以分配。
　　與此同時(shí)，龍首礦還以市場(chǎng)為導(dǎo)向，深化生產(chǎn)組織改革，建立了生產(chǎn)組織相應(yīng)效益的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，根據(jù)礦體賦存、工藝技術(shù)、作業(yè)條件等對(duì)各工區(qū)的生產(chǎn)成本、資產(chǎn)投入進(jìn)行了逐個(gè)技術(shù)分析，按照“有利可圖”的原則，調(diào)整生產(chǎn)組織格局，制定了不同生產(chǎn)組織的優(yōu)化方案，并按最優(yōu)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系，分門別類地對(duì)各工區(qū)實(shí)行包指標(biāo)。
　　在采訪中，吳忠鋒說(shuō)，龍首山不僅給予了他們財(cái)富，也賦予了礦山人如山般樸實(shí)的品質(zhì)。來(lái)自龍首礦職工的那句話 “我們沒(méi)有拖過(guò)公司的后腿，沒(méi)給公司增加過(guò)負(fù)擔(dān)”，似乎為吳忠鋒的感慨作了最好的印證，也道出了金川集團(tuán)龍首礦的堅(jiān)定目標(biāo)和信念。