“當80%的企業(yè)虧損時，我們在掙錢；當90%的企業(yè)虧損時，我們還能保平。即使虧錢，我們也要做這個行業(yè)‘最后一個虧本的人’！”
    中鋁山東企業(yè)氯堿廠副廠長何冠平之所以這樣有“底氣”，堅持用分配的辦法調(diào)動員工積極性是最重要的原因之一：按價值分配，讓員工“自己給自己漲工資”，實現(xiàn)了“要我干”為“我要干”，構建了員工與企業(yè)的命運共同體，激勵了員工成長，促進了企業(yè)發(fā)展。2015年，該廠人均收入增長15.8%，技術骨干王震的收入同比增長40%；全裝置的設備運轉率達到98.9%，居同行業(yè)首位，實現(xiàn)利潤3450萬元。
    “3+1”模式：為職能付薪
    該廠結合化工行業(yè)特點和工作環(huán)境設計了“3+1”績效分配模式，即“基礎工資+技能績效+安全風險+動態(tài)激勵”。基礎工資是根據(jù)社會平均工資的60%為底線，為每名在廠員工設定的基準生活保障；技能績效根據(jù)崗位的關鍵重要性、安全風險性及崗位價值進行系數(shù)評定。該廠把生產(chǎn)一線從1.0到1.5分成五個等級，每0.1對應企業(yè)效益分享值的10%，同時還加入初級工、中級工、高級工、技師、高級技師系列技能提升對績效的影響比例；安全風險是該廠為保障生產(chǎn)裝置安全特別單列的項目，依據(jù)不同崗位的安全風險值劃分了四個等級，并實行一票否決；這三項內(nèi)容涵蓋了一個崗位基本的價值體現(xiàn)。在此基礎上，該廠建立了動態(tài)激勵模塊，即以每三年為一個進度過程設立薪酬獎勵，員工每月保質保量完成基本任務可獲取1分，三年滿36分后可向績效考核委員會提出薪酬升級要求，每升一級增加基礎工資的10%；表現(xiàn)好的員工，如勞動模范、優(yōu)秀黨員等一次性獎勵3分，可提前3個月晉級。若出現(xiàn)違反勞動紀律或生產(chǎn)事故，當月不得分；四年未積滿分值的員工，由分廠提出“黃牌”警告，對其進行學習培訓，再根據(jù)個人學習培訓及在崗表現(xiàn)考察是否勝任原崗位工作，并做出轉崗或待崗的決定；若五年仍未達到36分，便終止勞動合同。筆者從工資表中看到，甲和乙兩名同時進廠的工人，因甲員工連續(xù)兩年獲評勞模、技術能手等榮譽稱號，提前半年拿到了每月增資70元的晉級待遇。
    “3+1”模式的推行，讓員工深刻認識到自己今天的貢獻決定著明天的收入，誰干得好誰就進步快，誰就可以享受到優(yōu)厚待遇，真正實現(xiàn)了“自己給自己漲工資”。
    向一線傾斜：為責任付薪
    因設備的更新?lián)Q代和技術升級，各崗位勞動強度也在不斷調(diào)整，為保證薪酬考核的公平性，氯堿廠注重每年對崗位薪酬進行測評調(diào)整。2015年，該廠對各崗位重新進行測評，并將薪酬向生產(chǎn)、技術、管理、營銷“四個一線”的骨干人員傾斜。一線意味著重要程度，更意味著責任重大。管理一線主要傾斜于兩個重點車間的管理干部，其系數(shù)由過去的1.8調(diào)整為2.0；技術一線通過技術攻關的難易度和完成程度給予成果獎勵；對生產(chǎn)一線，拉大了主體崗位和輔助崗位的系數(shù)差距，還通過細分崗位、細分職責進一步篩選出一線中的“一、二線”。原料鹽水崗位是生產(chǎn)第一關，鹽水質量決定著設備壽命、產(chǎn)品質量和安全生產(chǎn)，通過測評被劃為重點崗位并上調(diào)了崗位系數(shù)，5名骨干人員的薪酬被重點傾斜，其負責人因為是一線中的一線，每月還要掛連責任考核150元：完成任務得獎，完不成任務則要被扣罰。
    該廠營銷中心的分配辦法是：底薪+提成+同行業(yè)對標，提成包括銷售提成、貿(mào)易征收提成、單項考核提成等。按價值分配激發(fā)了營銷團隊開拓市場和運作市場的正能量。在原鹽采購中，營銷人員一般要進行競價、比價和二次壓價三個過程，由此拿到的進價比周邊同類企業(yè)低10~15元；在氯氣銷售中，營銷人員主動為客戶創(chuàng)造價值，用真誠贏得用戶。薪酬向營銷一線傾斜，調(diào)動了營銷人員的積極性，營銷人員的用“心”服務贏得了客戶的信賴和依賴，也樹起了氯堿廠在同行業(yè)中的響亮品牌。僅2015年，該廠營銷創(chuàng)利高達1000多萬元。
    重獎價值：為增效付薪
    該廠按價值分配，重獎的是增值的價值，不是某一個崗位的人。
    分一線、分系數(shù)，但一線和系數(shù)“對崗不對人”。“班長必須是最全面的一個人，不僅技術全面還要德高望重，能夠領導起整個班組；主操必須是技術大拿，能夠處理各類難題；班長崗位比普通崗位高150~200元，所有員工都可以競選班長。班長的綜合表現(xiàn)實行每月考評，不能勝任者就讓位。”二電解車間主任寇棟介紹了車間員工的選人制度。該車間給班組設定了內(nèi)控指標，每一個指標的波動對應著車間500元的嚴格考核。同時，車間對部分外委內(nèi)干的檢修工作進行內(nèi)部招標，根據(jù)個人的專長進行協(xié)調(diào)分配，班員可以充分利用業(yè)余時間“多勞多得”。堅持人崗相稱，班組成員變“要我干”為“我要干”，人人都想當班長，人人都搶學技術多干活；不能勝任班長的則更加理解和體諒了當班長的不易，從而更加尊重班長。
    技術攻關提成獎勵則是“對項目不對人”，項目公開招標，誰干成了項目就獎勵誰。去年，該廠設立了8項技術攻關項目，每個項目的負責人通過競聘方式選定，負責人再根據(jù)項目所需選人用人并創(chuàng)建團隊。技術達人王震帶領他的團隊攻克了其中一個項目，獲績效獎勵1萬元。今年，該廠又選定了12個項目，每個項目都對應著相應的提成獎勵。
    （湯常霞）