自2008年10月開(kāi)始，隨著美國(guó)次貸危機(jī)的爆發(fā)，貝爾斯登和雷曼兄弟的相繼倒閉，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的“多米諾骨牌”開(kāi)始傾倒。
　　中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)也是自2008年10月開(kāi)始出現(xiàn)長(zhǎng)時(shí)間下行，一級(jí)海綿鈦的價(jià)格從8萬(wàn)元/噸，一路狂跌至4萬(wàn)元/噸。
　　經(jīng)歷了8年的煎熬，能夠生存下來(lái)的海綿鈦生產(chǎn)及鈦材加工企業(yè)，自2013年開(kāi)始，又進(jìn)入到了一個(gè)新的“風(fēng)口”：減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)重組、甚至是徹底倒閉。
　　據(jù)行業(yè)專(zhuān)家分析，這一切都源于金融危機(jī)和產(chǎn)能過(guò)剩。
　　其實(shí)，對(duì)于中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)而言，金融危機(jī)的影響與“產(chǎn)能過(guò)剩”都不是企業(yè)減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)的理由，而只是進(jìn)入了一種新常態(tài)。
　　任何企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是來(lái)自內(nèi)部，而不是來(lái)自外部，因此要想生存與發(fā)展，首先應(yīng)該正視我們本身的問(wèn)題，即我國(guó)鈦產(chǎn)業(yè)存在的問(wèn)題。
　　中國(guó)鈦產(chǎn)業(yè)存在的問(wèn)題
　　缺少品質(zhì)意識(shí)
　　品質(zhì)，不僅僅是指產(chǎn)品本身，還包括經(jīng)營(yíng)者的品質(zhì)。
　　面對(duì)金融危機(jī)和產(chǎn)能過(guò)剩，依舊存在不少卓越的企業(yè)。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》透露，在西方對(duì)俄羅斯制裁最為嚴(yán)厲的時(shí)候，VSMPO-Avisma公司與波音的合作合同已延續(xù)到了2022年的7月份。
　　而這些卓越的企業(yè)，都有著所謂的“工匠精神”。工匠精神體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
　　精益求精。注重細(xì)節(jié)，追求完美和極致，不惜花費(fèi)時(shí)間精力，孜孜不倦，反復(fù)改進(jìn)產(chǎn)品，把99%提高到99.99%。
　　嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍。不投機(jī)取巧，必須確保每個(gè)部件的質(zhì)量，對(duì)產(chǎn)品采取嚴(yán)格的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，不達(dá)要求絕不輕易交貨。
　　耐心、專(zhuān)注、堅(jiān)持。不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)檎嬲墓そ吃趯?zhuān)業(yè)領(lǐng)域上絕對(duì)不會(huì)停止追求進(jìn)步，無(wú)論是使用的材料、設(shè)計(jì)還是生產(chǎn)流程，都在不斷完善。
　　專(zhuān)業(yè)、敬業(yè)。工匠精神的目標(biāo)是打造本行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，其他同行無(wú)法匹敵的卓越產(chǎn)品。
　　反思我們生產(chǎn)的鈦產(chǎn)品，大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不但沒(méi)有這種“匠心”，而且還缺失必要的“良知”與“善心”，才導(dǎo)致了企業(yè)的減產(chǎn)、停產(chǎn)，甚至是破產(chǎn)。
　　缺少成本意識(shí)
　　這種成本意識(shí)，不僅僅是生產(chǎn)成本、還有資金成本、違約成本。
　　缺少市場(chǎng)意識(shí)
　　對(duì)于大部分經(jīng)營(yíng)者而言，只想分蛋糕（市場(chǎng)），不愿意做大（新）蛋糕，導(dǎo)致了整個(gè)中國(guó)鈦產(chǎn)業(yè)的需求量被鎖定在了6萬(wàn)噸以內(nèi)。
　　中國(guó)有許多產(chǎn)業(yè)需要去產(chǎn)能，可對(duì)于鈦產(chǎn)業(yè)而言，卻是眾多不需要去產(chǎn)能的產(chǎn)業(yè)之一。只要我們能夠把品質(zhì)做得足夠好，成本足夠低（客戶買(mǎi)得起），鈦材產(chǎn)品，完全有能力去“吃掉”一部分不銹鋼、甚至是銅材市場(chǎng)。
　　缺少系統(tǒng)意識(shí)
　　只關(guān)注交集，不關(guān)注并集。
　　中國(guó)鈦產(chǎn)業(yè)習(xí)慣的是點(diǎn)到點(diǎn)的銷(xiāo)售，而很難做到延伸至點(diǎn)到線、拓展到面、直至大系統(tǒng)。單純地去賣(mài)產(chǎn)品，缺少產(chǎn)業(yè)鏈思維模式，而不愿意去賣(mài)方案，特別是不愿意為客戶資金解決方案的供應(yīng)鏈管理。
　　缺少戰(zhàn)略意識(shí)
　　只關(guān)注現(xiàn)在，不關(guān)注未來(lái)。
　　據(jù)工商部門(mén)提供的資料分析，中國(guó)每年約有100萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉。這就是說(shuō)，中國(guó)每天約有2740家民企倒閉，每小時(shí)就有114家企業(yè)破產(chǎn)。60％的民企將在5年內(nèi)破產(chǎn)，85％將在10年內(nèi)消亡，而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有2.9年。
　　以上數(shù)據(jù)是近年來(lái)的數(shù)據(jù)，那時(shí)的企業(yè)還在“春天里”，至少那時(shí)的海綿鈦價(jià)格還在8萬(wàn)元/噸左右。
　　目前，中國(guó)首部民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告“藍(lán)皮書(shū)”顯示，20年來(lái)，中國(guó)每年新誕生的民營(yíng)企業(yè)15萬(wàn)家，但同時(shí)每年又消失了10萬(wàn)多家。60%的民營(yíng)企業(yè)在5年內(nèi)倒閉；85%的企業(yè)在10年消亡。小型民營(yíng)企業(yè)的平均壽命為3年，大中型民營(yíng)企業(yè)的平均壽命為7年。
　　而我們鈦產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，大都有一種“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的想法，都在坐等鈦材市場(chǎng)春天的到來(lái)，殊不知現(xiàn)在做和尚也越來(lái)越難了。
　　缺少合作意識(shí)
　　梁山好漢式經(jīng)營(yíng)，各自為王。
　　對(duì)內(nèi)，如何與員工合作？對(duì)外，如何與同行合作？
　　對(duì)于鈦企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的問(wèn)題是如何與客戶合作，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
　　中國(guó)鈦產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來(lái)
　　中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)屬于“暴利行業(yè)”，所以海綿鈦企業(yè)才從兩家發(fā)展到了N+2家，海綿鈦產(chǎn)能也從2000噸擴(kuò)張到了15萬(wàn)噸。
　　對(duì)于中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)而言，產(chǎn)能其實(shí)不是問(wèn)題，去產(chǎn)能也解決不了根本問(wèn)題，而降低費(fèi)用，創(chuàng)造讓更多客戶買(mǎi)得起的產(chǎn)品，才能讓市場(chǎng)壯大起來(lái)。
　　從當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展來(lái)看，中國(guó)鈦產(chǎn)業(yè)的未來(lái)也在發(fā)生變化，這些變化將極大影響鈦產(chǎn)業(yè)的未來(lái)。固守舊的模式，墨守成規(guī)我們將失去發(fā)展方向。
　　那么，未來(lái)將會(huì)發(fā)生怎樣的變化？筆者提出幾個(gè)概念希望能引起思索：
　　微利化時(shí)代已經(jīng)走來(lái)；
　　供應(yīng)鏈金融模式；
　　工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型；
　　隱形冠軍時(shí)代：專(zhuān)注、深入創(chuàng)新、注重研發(fā)、親近客戶；
　　超級(jí)專(zhuān)業(yè)化時(shí)代：更開(kāi)放、專(zhuān)業(yè)化的細(xì)分；
　　微信時(shí)代。
　　發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，就是最簡(jiǎn)單的管理。中國(guó)鈦產(chǎn)業(yè)要想走出低谷，步入良性發(fā)展，應(yīng)從以下方面著手。
　　重新定位：實(shí)事求是、認(rèn)清大趨勢(shì)，接受“微利時(shí)代”認(rèn)真做產(chǎn)品
　　雖然中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從“暴利時(shí)代”進(jìn)入“微利時(shí)代”，但中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)依舊是一個(gè)充滿希望的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。
　　中國(guó)的鈦行業(yè)曾經(jīng)是一個(gè)“暴利”產(chǎn)業(yè)，但卻沒(méi)有造就出中國(guó)的首富。相反，普遍被認(rèn)為投入大、回報(bào)率低的飼料產(chǎn)業(yè)卻成就了中國(guó)最早的首富，值得大家思考的是，造就首富的時(shí)期并不是飼料的“暴利時(shí)代”，而是飼料進(jìn)入“微利時(shí)代”后，才成就了四川劉氏兄弟中國(guó)首富的輝煌。
　　“暴利”，一般是與“粗放”相聯(lián)系的，而“暴利時(shí)代”已經(jīng)成了過(guò)去，“微利時(shí)代”則需要“精耕細(xì)作”。管理無(wú)小事，細(xì)節(jié)決定成敗，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，做好每一件小事，才有機(jī)會(huì)做出精品。
　　對(duì)于商務(wù)人士而言，我們都離不開(kāi)旅行箱，日默瓦品牌，一個(gè)24寸、重量不足5千克的鋁鎂合金旅行箱，售價(jià)竟然高達(dá)13000多元，相當(dāng)于現(xiàn)在3噸海綿鈦，或者是1.5噸鈦合金板的價(jià)格。
　　當(dāng)然，我們?nèi)鄙俚牟皇遣牧媳旧?，而?ldquo;工匠精神”。日默瓦自1898年誕生以來(lái)，在其109年的發(fā)展歷史中，經(jīng)過(guò)Morszeck家族三代人的傳承與創(chuàng)新。這一品牌早已成為國(guó)際時(shí)尚界最知名的箱包品牌之一，在歐美乃至日本等國(guó)家和地區(qū)備受推崇。
　　好產(chǎn)品自己賣(mài)自己，如果中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)能夠做到“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”，我們還用擔(dān)心來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)自危機(jī)的打擊嗎？
　　因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)，中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了“微利時(shí)代”，正好給中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)一次重新洗牌的機(jī)會(huì)。洗牌最后，剩下的必然是那些具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。
　　自我革命：誠(chéng)信做人、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，點(diǎn)滴做起
　　為什么會(huì)產(chǎn)生金融危機(jī)？這源于信托責(zé)任，就是每一個(gè)人內(nèi)心深處，對(duì)國(guó)家、對(duì)民族、對(duì)百姓，以及對(duì)我們所在公司的股東，也就是中小股民的責(zé)任感。這種責(zé)任感是很難說(shuō)清楚的，也是無(wú)法定量分析的，它就是良心。
　　如果國(guó)際金融危機(jī)的發(fā)生是由于金融機(jī)構(gòu)喪失信托責(zé)任所造成的，那么，今天某些大企業(yè)以及若干的百年老店之所以陷入危機(jī)、甚至破產(chǎn)，則是因?yàn)檫@些企業(yè)缺失了誠(chéng)信所致。
　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)開(kāi)始波及實(shí)體經(jīng)濟(jì)之時(shí)，依舊有某些企業(yè)保持了勃勃生機(jī)，比如日本的“京瓷”（京都陶瓷株式會(huì)社的簡(jiǎn)稱(chēng)）、“KDDI”（第二電電）。
　　面對(duì)目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，稻盛和夫先生認(rèn)為，“輕輕松松賺大錢(qián)”，也就是不勞而獲、少老多獲，這種不知足的欲望催生了新的金融產(chǎn)品，并不斷向全球擴(kuò)散。追根究底是人的貪婪、無(wú)盡的欲望和貧瘠的心理，也是此次危機(jī)的根源。
　　我們正深陷其中的金融危機(jī)，實(shí)則是一種誠(chéng)信危機(jī)。
　　中國(guó)的鈦產(chǎn)業(yè)，到了重新構(gòu)建誠(chéng)信體系的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：產(chǎn)品+人品+細(xì)節(jié)+守時(shí)。
　　組織革命：由“我”到“我們”（“雇傭制”變“合伙人制”）
　　未來(lái)企業(yè)最值錢(qián)的東西，一個(gè)是數(shù)據(jù)，一個(gè)是人才。未來(lái)所有的管理都是圍繞數(shù)據(jù)和人才來(lái)做利益的安排。生態(tài)文明時(shí)代靠的是人才。人才從雇傭制變成合伙制。
　　在傳統(tǒng)的利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。企業(yè)的管理決策自上而下傳達(dá)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果分配則完全由上級(jí)決定，這種模式下的員工完全處于被動(dòng)狀態(tài)，員工往往自主性差、缺乏能動(dòng)性、規(guī)避責(zé)任。
　　而合伙人制的本質(zhì)是，建立一套企業(yè)分配機(jī)制，激勵(lì)員工以更大熱情和更負(fù)責(zé)任的態(tài)度投入到工作中，以利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，幫助員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。在這種模式下，員工不再是單純的勞動(dòng)力出賣(mài)者，而是成為自己的主人，在工作上也會(huì)變得更加熱情和積極主動(dòng)。
　　從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。