近幾年，由于有色金屬產品價格持續(xù)下跌，成本費用剛性上升，金川集團股份有限公司經營收益和盈利水平逐年回落，鎳價的長期低位運行、經濟效益大幅下滑已然是金川集團公司面臨的新常態(tài)。面對嚴峻的形勢，全面推進市場化改革，各二級單位比照子公司運營，模擬市場核算，全面推行“五自”經營，是金川人的必然選擇。
　　改革，從源頭抓起
　　“同樣干活，同樣出礦，但是現(xiàn)在的壓力是最大的……”這是金川集團礦山人2016年的真實感受。
　　龍首礦、二礦區(qū)、三礦區(qū)作為金川集團的三個生產礦山，是公司整個生產流程的源頭，而礦石品位的高低又是源頭的源頭，源頭抓不牢，后續(xù)生產流程則無從談起。
　　“二礦區(qū)作為金川集團公司的主力礦山，礦石品位事關全礦乃至全公司2016年的整體經濟效益，因此二礦市場化改革的靶心瞄準的就是品位指標。”二礦區(qū)礦長郭慧高說。
　　“以前品位是礦里考慮的事情，現(xiàn)在每個職工都很關心。”為了保證礦石品位，二礦區(qū)制定了詳細的損失貧化管理專項考核辦法，包括生產作業(yè)過程考核、回采計劃執(zhí)行率考核、進路回采質量考核與獎勵、礦石損失考核與獎勵、偏寬、超挖量及超采砼量考核與獎勵、溜井礦石質量檢查與考核等在內的八項考核辦法，實施金屬量及品位考核與獎勵機制，用全礦當月銷售品位與出礦量計算出的金屬量作為采礦工區(qū)金屬量平衡基數(shù)，重新計算出當月各采礦工區(qū)的完成鎳金屬量和完成品位，作為當月各采礦工區(qū)金屬量結算依據(jù),有效降低礦石損失和貧化，提高和穩(wěn)定出礦品位，使礦產資源得到充分的開發(fā)和利用。1至7月份，二礦累計貧化率為3.8%，優(yōu)于計劃指標3.2%，4至7月份累計完成鎳品位1.435%。通過抓住品位這個源頭，有效降低了礦石損失和貧化，提高和穩(wěn)定了出礦品位，使“改革之道”有了源頭保障。
　　改革，勢在必行
　　“很多職工不明白礦山為什么要市場化改革，認為是‘折騰’，那我們就來算一筆賬吧！礦山經營成本是按照噸礦成本計算的，龍首礦平均礦石品位0.68，在兄弟礦山中是最低的，這就意味著龍首礦在采礦成本上明顯處于劣勢。按照價格倒逼的方式計算，營銷公司銷售一噸鎳，按照每噸鎳的市場價，減去一部分營銷成本，給鎳冶煉廠或銅冶煉廠結算；鎳冶煉廠或銅冶煉廠再減去冶煉成本給選礦廠結算；選礦廠再減去自己的運營成本給礦山結算。結算價減去產一噸鎳需要的采礦成本，就等于礦山生產的利潤。龍首礦的成本最高，利潤卻是最少的。”龍首礦工會主席張輝算了一筆細賬。
　　其次，今年金川集團公司給龍首礦核定的虧損額為8886萬元。往年，核定的虧損，公司會補給二級單位，但是今年金川集團公司不“核虧”，這意味著這8886萬元龍首礦要自己全部消化掉。況且，這8886萬元還是在鎳價9萬元、銅價4萬元的基礎上核定的，如果按當時價格計算，龍首礦的虧損額應當是2億元左右。這2億元都得龍首礦自己消化掉，才能實現(xiàn)公司要求的盈虧平衡。
　　先天的資源稟賦、后天入不敷出的嚴峻現(xiàn)實使龍首礦的市場化改革迫在眉睫。
　　“公司實行‘五自’經營改革以后，職工工資不再由公司核發(fā)，職工的工資全靠咱們大家自己掙，現(xiàn)在礦里和咱們工區(qū)是市場化關系。”
　　原來，龍首礦根據(jù)金川集團公司“五自”經營方針，建立礦內模擬買賣市場，以市場鎳銅價格為基礎，測定工區(qū)各類工作量的單價和計價系數(shù)，依據(jù)各工區(qū)承擔工作任務的情況，確定了利潤上交目標，予以承包，同時礦里對礦石量、提升量、運輸量、充填量、輔助生產量等工作由礦里按照單價和計價系數(shù)進行回購。為確保內部模擬市場的效能得以最大釋放，工區(qū)全面實現(xiàn)以計件工資為主導的薪酬模式，將生產成本構成要素同質化、模糊化，并完全視同貨幣進入薪酬分配，每月按實際收入金額計算職工薪酬，體現(xiàn)按效益分配。
　　“過去材料、備件、能源動力、工資這些生產成本，工區(qū)自己不做主、也不承擔各項費用的支出，根本不知道‘鹽打哪兒咸，醋打哪兒酸’。現(xiàn)在各工區(qū)若想保工資，就必須想方設法控制其他支出，只有材料、能源動力等成本下來了，職工才會增收。”一位工區(qū)負責人這樣說。
　　改革就要有“壯士斷腕”的勇氣。龍首礦在建立內部模擬市場的基礎上，形成以包利潤、包指標、包穩(wěn)定、掛安全為主要內容的“三包一掛”安全生產經營目標責任制，徹底打破崗位界限、人員單位界限，真正使工區(qū)成為獨立核算、自負盈虧的經營實體，每個人多干一點，效益就高一點，每個人多省一點，成本就降一點，這樣可支配收入也就多一點，薪酬也能高一些，每一名員工都感到來自市場的壓力。
　　改革，沒有“休止符”
　　金川集團公司堅持市場化改革方向，推進模擬市場核算，真正的目的就是全面確立二級單位和子公司的經營管理主體地位，主動算賬，自覺“捂緊錢袋子”，扎扎實實“過緊日子”。
　　作為“錢”每一筆的組成——材料費、水費、電費、蒸汽費、通訊費、職工薪酬、辦公費、勞動保護用品、職工防暑降溫、差旅費、運輸費、折舊費、修理費、試驗檢驗費、綜合服務費、安全生產費等，都關系到能否真正掙出“錢”來。
　　三礦區(qū)各工區(qū)為了在“錢”字上做文章，可謂是“八仙過海，各顯其能”。
　　“砂子用多少鏟多少，鏟料過多的對當事人考核；對充填完成后的廢舊充填管盡量回收重復利用，用作充填時的排氣管使用；今年計劃回收利用100套錨桿和墊片，預計可產生經濟效益5000元；今年計劃回收C型鋼50根，可產生經濟效益4500元；今年計劃修復臺車配電柜4個、釬桿8根，可產生經濟效益33000余元……”
　　三礦區(qū)采礦四工區(qū)將工區(qū)主要成本構成進行了細分，對定額材料消耗進行統(tǒng)計與分析，將各類材料、備件指標科學分解到班組，責任到班組、責任到人、全員參與、抓住關鍵、全面降耗，同時利用即時成本信息系統(tǒng)，將每班的材料消耗統(tǒng)計分析，掌握材料的總體消耗情況，達到算了再干、邊干邊算、干了再算的目的，每月工區(qū)還要定期召開經濟活動分析會，重點分析消耗異常的材料，制定下階段的應對措施，真正做到日保周、周保月、月保季、季保年，確保成本可控和任務完成。
　　“上半年，砂石車間共發(fā)生總成本3059.81萬元，單位成本31.47元/噸，在產量下降的情況下，棒磨砂單位成本較歷年同期有較大的降低。主要原因是，尾泥庫與表土剝離未發(fā)生費用，影響成本下降1.5元/噸砂；鋼棒計劃領478噸，實際216噸，影響成本下降用1.4元/噸砂；中水使用未產生費用，影響成本0.86元/噸砂；系統(tǒng)綜合效率提高至76.8%，火車運費、系統(tǒng)能耗相應降低……”
　　三礦區(qū)砂石車間通過建立系統(tǒng)綜合效率、系統(tǒng)工時損失即時表單，及時掌握診斷系統(tǒng)問題，并借助ERP系統(tǒng)拓展功能和即時成本信息系統(tǒng)，細化核算單元，跟蹤分析消耗指標，加強材料領用管理，降低了生產成本，做足了“錢”文章。
　　1至7月份，三礦區(qū)井下出礦量、銷售礦量實現(xiàn)了時間任務“雙過半”目標。完成年計劃內部利潤的72.54%，供礦鎳品位優(yōu)于計劃0.015%；礦石損失率、貧化率優(yōu)于計劃1.23%和1.25%；棒磨砂綜合合格率優(yōu)于計劃5.95%；石英石二氧化硅含量優(yōu)于計劃3.34%。
　　市場化改革沒有“休止符”，發(fā)展永遠在路上。相信金川集團公司只要在改革的浪潮中砥礪前行，一定能贏得更加美好的明天。