“一串葡萄體形很大，看上去是一個整體，但虛大而不結實，更形成不了合力，單體還容易脫落。一個石榴雖然個頭小，但因為籽粒之間緊密團結在一起，聚合匯成合力。”云南冶金集團黨委書記、董事長田永將企業(yè)凝聚力和競爭力的關系作了形象比喻。作為云南省屬骨干企業(yè)“一把手”，田永認為，云南省屬企業(yè)深化改革要實現(xiàn)的一個重要目標就是要變“葡萄現(xiàn)象”為“石榴效應”。
企業(yè)經(jīng)營管理中的“葡萄現(xiàn)象”，就是大型國有企業(yè)集團看似一個整體，但下屬企業(yè)和業(yè)務板塊在經(jīng)營上卻各自為陣、難以形成合力，極大地削弱了集團的凝聚力和執(zhí)行力，增加集團內部管理成本，從而降低集團的行業(yè)影響力和競爭力。而“石榴效應”則與之相反，就是集團下屬各企業(yè)緊密團結在集團周圍、各業(yè)務板塊按照集團的發(fā)展需求協(xié)調運行，有效促進集團整體競爭力和行業(yè)影響力的提升。
變“葡萄現(xiàn)象”為“石榴效應”，其實就是在深化改革中推動企業(yè)“瘦身健體”，將那些無發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務“贅肉”在改革中逐步去除，或者在深化改革的“鍛煉”中變?yōu)閺娊∮辛Φ?ldquo;肌肉”，更重要的是通過不斷創(chuàng)新，把發(fā)展?jié)摿Υ蟮臉I(yè)務做精做強做大，為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的支撐。
和其他省屬企業(yè)相比，云南冶金集團是先有企業(yè)后有集團，業(yè)務具有明顯的多元化特點，業(yè)務構成頗有“葡萄現(xiàn)象”。長期以來，云南冶金集團存在資源集中度不夠、業(yè)務協(xié)同能力不足，這種“集而不團”的局面帶來的結果就是制約集團資源整合能力、資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作水平。
從政府部門（原云南冶金工業(yè)廳）改制組建而來的云南冶金集團，具有濃厚的管理行政化特點，企業(yè)管理成本高、運行效率低。如何把“葡萄現(xiàn)象”提升為“石榴效應”，這就要發(fā)揮國企具有黨組織的優(yōu)勢，通過國企改革，推動國企管控轉型，以適應市場的新常態(tài)。
“用行政手段整合資源，用市場手段實現(xiàn)資源價值提升。”田永說，國企改革要以市場為導向，盡可能地提供為市場所需要的產(chǎn)品和服務、甚至開創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務引領市場需求，同時也要發(fā)揮國有企業(yè)的組織優(yōu)勢，激發(fā)國有企業(yè)干部職工所具有的大局意識和責任感，讓干部職工在改革中凝心聚力，形成企業(yè)轉型升級的內生動力。
云南冶金集團推進管控轉型的思路是：依托集團平臺建設，形成集團內部互聯(lián)互通，實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同和集群發(fā)展。具體來說，就是按照“內聚外合”的方式，堅持“適度分散、相對集中、合理歸集、注重實效”的原則，創(chuàng)新思路、激活機制，有效整合和優(yōu)化配置內部資源，對內深化改革、形成內部市場，對外開放合作、創(chuàng)造新的價值。在管控轉型中，云南冶金集團采取“扭螺絲”的方式，找準著力點和平衡點，不斷調適、循序漸進、注重實效，最終變“葡萄現(xiàn)象”為“石榴效應”，解決好發(fā)展中的“集而不團”問題。
雖然身為省屬國企“一把手”，但田永一直認為領導干部是企業(yè)發(fā)展中最短的短板，“企業(yè)補短板關鍵要從管理團隊和領導干部入手。”田永將企業(yè)比作一個木桶，而這個木桶牢固與否取決于箍桶的抱箍，“木桶牢不牢，就看抱箍的力量。”企業(yè)領導班子團結與否、有沒有形成發(fā)展合力直接關系到國企深化改革的進程。“領導班子是企業(yè)發(fā)展中的短板，班子中的‘一把手’又是最短的那塊板。”田永說，木桶能裝多少水，取決于最短的那塊板，也就是領導班子的戰(zhàn)斗力和凝聚力發(fā)揮，特別是主要領導作用的發(fā)揮，因此，企業(yè)深化改革就要從企業(yè)領導班子改起，從“一把手”改起。
對于降成本，田永有自己的看法，“成本既是一個市場要素，又是一個社會要素，它關系到企業(yè)生存的底線、干部安全的紅線、職工隊伍的風氣。”他認為，降成本要從企業(yè)生存發(fā)展的底線、企業(yè)領導干部的個人安全紅線和職工隊伍的風氣考慮，因此，云南冶金集團突出強調“抓成本、求生存、保安全、正風氣”。