牙買加時間2016年11月24日（北京時間11月25日），酒鋼正式收購牙買加阿爾帕特氧化鋁廠。
    這是集團(tuán)公司“走出去”的里程碑事件，也注定對東興鋁業(yè)公司的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
    東興鋁業(yè)公司前身為甘肅省東方紅鋁廠，上世紀(jì)60年代成立，先后歷經(jīng)多次改制重組，融入酒鋼成為全資子公司……50年的發(fā)展歷程波瀾起伏，這個鋁行業(yè)中“年過半百”的國企，又迎來了毫不留情的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)。
    雖是“老字輩”，卻并未獲得市場“赦免令”。
    2015年以來，“飛流直下”的鋁價，讓每一個東鋁人心驚肉跳；“臃腫僵硬”的國企通病，在危機(jī)中被無限放大；“遲鈍滯后”的市場反應(yīng)，決定其只能遭受宰割。
    巨額虧損背在了身上。慶幸的是，它沒有靜待“等死”，反而逆境“求生”。
    不變原地轉(zhuǎn)，一變天地寬。
    盈利15.86億元！一年有余，它打贏扭虧為盈“翻身仗”，2016年的盈利水平寫下了“史上之最”。
    翻天覆地變化的背后，靠什么？“革故鼎新‘活水來’！”近日，記者走進(jìn)東興鋁業(yè)公司，探究“東鋁之變”。
    陳規(guī)舊念？拋！
    新常態(tài)意味著什么？
    大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰，一批企業(yè)定會出局。
    隨著市場環(huán)境的逐漸惡化，東興鋁業(yè)嗅到了“危險”的氣息。
    這種“警覺”不僅僅迫于外部壓力，更多的是源于自身問題的暴露。
    東興鋁業(yè)的前身是1966年建立的甘肅省東方紅鋁廠，后組建為甘肅鋁業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司；2006年原甘肅鋁業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司和原甘肅華興鋁業(yè)有限公司改制重組設(shè)立甘肅東興鋁業(yè)有限公司；2010年8月，酒鋼與東鋁進(jìn)行了戰(zhàn)略重組；2012年5月2日，東興鋁業(yè)正式成為了酒鋼集團(tuán)全資子公司。
    經(jīng)過多次重組改制，該公司不可避免地背負(fù)著機(jī)構(gòu)冗雜、人員繁多、效率低下、反應(yīng)遲緩等“沉重包袱”。
    甩掉包袱，才能輕裝上陣。
    “甩包袱”的第一步是“破舊”，以往固步自封的陳規(guī)舊念必須要“拋”。
    “只有通過改革才把企業(yè)救活。”在東興鋁業(yè)總經(jīng)理、總工程師文義博看來，殘酷的市場競爭中，國企已經(jīng)沒有“赦免令牌”，一切都要按照市場規(guī)律“出牌”。如果不徹底改變機(jī)構(gòu)隊伍臃腫、思維保守僵化、機(jī)制體制落后、人才利用低效等頑疾，企業(yè)只有死路一條。
    這是思想層面的“蛻故孳新”。
    在絕處才有決心和決斷，才有柳暗花明和鳳凰涅槃。東興鋁業(yè)決策層認(rèn)為，改革是決定企業(yè)未來的關(guān)鍵，而困境之中，亦是大刀闊斧改革的良好時機(jī)。
    層層簡政放權(quán)，經(jīng)營主體要素歸位，細(xì)胞個體釋放活力……隨著酒鋼集團(tuán)改革大幕的拉開，一年多來，東興鋁業(yè)拿起改革這個“利器”，以一種手術(shù)刀式的變革來根除企業(yè)內(nèi)部不調(diào)和的機(jī)理，以壯士斷腕的決心和刮骨療毒的勇氣全面深化企業(yè)改革，向改革要動力，向改制要活力，向管理要效益。
    “集團(tuán)的改革為東鋁注入了活力，而我們也要通過改革讓基層‘活起來’！”文義博一語道出了東興鋁業(yè)的觀念之變——求新圖變。
    一種“破舊迎新”氣息在企業(yè)內(nèi)部氤氳開來。
    盤根錯節(jié)？砍！
    說起簡政放權(quán)，52歲的全東平感觸頗深。
    “以往一個設(shè)備改造項目，要繞過層層審批，最后就‘石沉大海’了。”曾經(jīng)在嘉峪關(guān)分公司設(shè)備能源科任職的他，切身感受到了管理層級繁多冗雜、權(quán)利責(zé)任模糊不清帶來的弊端。
    “作業(yè)區(qū)上報的項目不僅要‘過’分公司科室這一層，最終還要上報到公司相關(guān)處室，‘經(jīng)常性’的杳無音信打擊了作業(yè)區(qū)的積極性。”他苦笑道。
    據(jù)了解，隨著45萬噸、90萬噸項目的全面投產(chǎn)，嘉峪關(guān)分公司生產(chǎn)作業(yè)區(qū)受公司職能處室、嘉峪關(guān)分公司職能科室兩級機(jī)構(gòu)“雙重管理”，各作業(yè)區(qū)辦事兒往往有“兜圈子”的感覺。
    不僅如此，有時候“圈子繞了”事兒反而沒辦好，甚至一度貽誤時機(jī)，給生產(chǎn)幫了“倒忙”。
    事出有因。東興鋁業(yè)原有一級機(jī)構(gòu)15個，其中包含7個職能處室、4個分公司、2個分廠、2個鋁業(yè)項目部，冗雜的機(jī)構(gòu)設(shè)置，勢必會造成“盤根錯節(jié)”的多重管理。
    2015年6月，該公司對嘉峪關(guān)分公司8個作業(yè)區(qū)進(jìn)行重新整合調(diào)整，成立11個生產(chǎn)作業(yè)區(qū)。
    2015年10月，撤銷了嘉峪關(guān)分公司及其內(nèi)設(shè)科室，將公司原來的黨政工作處、人事企管處等8個職能處室統(tǒng)一調(diào)整為相應(yīng)的職能辦公室，將公司15個一級機(jī)構(gòu)調(diào)整為11個，嘉峪關(guān)各作業(yè)區(qū)由公司職能辦公室直接“垂直管理”。
    2016年9月以來，在現(xiàn)有管理制度的基礎(chǔ)上，推行流程管事、制度管人的管理理念，按照“有破有立、精簡高效”的原則，對68個業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行了重新規(guī)范，審批環(huán)節(jié)“簡單明了”。
    如今，全東平有了新的身份：東興鋁業(yè)公司設(shè)備能源辦公室主任。
    作為新部門的新掌門，他也有了全新的感受：“管理層級減少了，設(shè)備能源辦公室直接‘對’作業(yè)區(qū)，現(xiàn)在他們上報的項目經(jīng)過論證最快一天就能開始實施，大家都敢放手干了。”
    吃大鍋飯？改！
    每一個崗位都是一顆螺絲釘，只有每一顆螺絲釘鉚足了勁兒，企業(yè)這臺大機(jī)器才能高速運轉(zhuǎn)。
    薪酬待遇，這正是讓螺絲釘鉚足勁兒的扳手。
    之前，東興鋁業(yè)薪酬分配實行“平均主義”，“大鍋飯”一吃就是10年。
    隨之帶來的惡果是，混日子的人多了，待遇不公多了，職工的意見多了。
    “打破大鍋飯！”作為人事企管辦公室主任，茍輝認(rèn)為，薪酬改革是激發(fā)企業(yè)活力的重要手段之一，這一步必須要改好。
    2016年，該公司對近10年未變的薪酬制度進(jìn)行大膽嘗試和改革創(chuàng)新——全面推行以崗定薪、崗變薪變薪酬制度改革，實現(xiàn)與集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)工資制的接軌；
    干部聘任取消干部職級，拿出了一些重要崗位，通過公開招聘的形式廣納賢才，打破了以往論資排輩的國企用人框框；
    對全公司的津貼補(bǔ)貼、福利水平進(jìn)行規(guī)范和調(diào)整，首次實施企業(yè)年金，讓廣大職工共享企業(yè)發(fā)展成果，穩(wěn)步提升職工收入水平和福利待遇；
    出臺關(guān)鍵核心崗位經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押激勵制度、普通管理專業(yè)技術(shù)崗位和操作崗位薪酬管理制度等措施，一次性取消了職工群眾意見較多的異地生活補(bǔ)貼，對全公司各類崗位人員薪酬統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)范……
    “2015年，跟我一樣的年輕職工很多有了不想干的念頭。”畢業(yè)于中南大學(xué)冶金工程專業(yè)的金占雄，是電解一線的一名90后職工。他說，今年再次燃起了對企業(yè)的信心，這很大程度上取決于“工資漲了”。
    數(shù)據(jù)顯示，隨著企業(yè)經(jīng)營形勢的回暖以及薪酬改革的推動，2016年，東興鋁業(yè)職工人均工資增幅11.97%。
    風(fēng)險抵押？壓！
    2016年年初，胡躍文聽說了一個消息。除了酒鋼集團(tuán)統(tǒng)管的24名中層干部，東興鋁業(yè)要對15名作業(yè)區(qū)正副職等關(guān)鍵崗位也進(jìn)行最高20萬元的風(fēng)險抵押。
    “20萬元相當(dāng)于兩年的工資啊，萬一完不成任務(wù)……”作為電解三作業(yè)區(qū)的作業(yè)長兼黨支部書記，胡躍文心里七上八下。
    可2月份，當(dāng)白紙黑字簽下風(fēng)險抵押協(xié)議書，他心里反而坦然了，“我必須要帶著作業(yè)區(qū)好好干！”
    像胡躍文一樣黨政“一肩挑”的作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)感到了實實在在的壓力。
    “有壓力才有動力。”在文義博等高層領(lǐng)導(dǎo)看來，2016年以來，東興鋁業(yè)對39名關(guān)鍵核心崗位干部實施經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押金制度，逐級傳遞壓力、責(zé)任層層落實，效果十分明顯——“大家都能去想事、干事、成事了。”
    除此之外，2016年以來，東興鋁業(yè)將各部門、各作業(yè)區(qū)的績效基數(shù)與電解作業(yè)區(qū)進(jìn)行聯(lián)動，將成本核算單元由原來的分公司細(xì)化至作業(yè)區(qū)，結(jié)合單位性質(zhì)制定個性化績效考核指標(biāo)，加大對作業(yè)區(qū)的成本和費用考核，再次“加壓”。
    2016年，壓力注定成為東鋁人所必須消化的，而令人欣喜的是，“種下”的壓力竟悄然“開花結(jié)果”。
    “我們作業(yè)長才下夜班，還在盯指標(biāo)呢。”作業(yè)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都被職工看在眼里，大家自然也不敢懈怠。
    在胡躍文的帶領(lǐng)下，2016年電解三作業(yè)區(qū)各項指標(biāo)“全線飄紅”：全年氧化鋁單耗較公司計劃降低3kg、鋁液交流電單耗較公司計劃降低5kwh、陽極炭塊單耗較公司計劃降低10kg、機(jī)物料單耗較公司計劃降低4.5元；全年設(shè)備備品備件節(jié)約280萬元、噸鋁成本節(jié)約20.2元/噸，共降低生產(chǎn)成本1200余萬元。
    這僅僅是電解三一個作業(yè)區(qū)“爆發(fā)”出的力量。
    2016年，在行業(yè)400kA以上大型鋁電解系列中，東興鋁業(yè)公司主要技術(shù)指標(biāo)處于行業(yè)領(lǐng)先水平，該公司鋁產(chǎn)品制造成本同比降低19%。
    穿越棘荊必有坦途，歷經(jīng)風(fēng)雨必見陽光。深化改革這把“快刀”，斬斷了侵蝕企業(yè)肌體的“頑疾”，讓東興鋁業(yè)在扭虧為盈的路上輕裝上陣。
    革故鼎新“活水來”，成績單便是最好的證明——
    2016年東興鋁業(yè)全年產(chǎn)品產(chǎn)量完成142.6萬噸，完成年計劃的105%；產(chǎn)值151億元，完成年計劃的130%；主營收入149億元，完成年計劃的122%；利潤總額15.86億元。
    “公司產(chǎn)量規(guī)模、盈利水平實現(xiàn)歷史性突破。”自此，東興鋁業(yè)的發(fā)展史冊上，又寫下了厚重的一筆。