工程總承包是國際通行的建設項目組織實施模式，2010年以來，國際工程中近一半的項目采用了這種方式。
　　工程總承包模式下，承包單位少、合同關系較簡單，縮短了招標時間；業(yè)主只需對整體的、原則性的事項進行管控，減少了協(xié)調(diào)時間與費用；質(zhì)量事故責任明確，可減少業(yè)主與承包單位之間的糾紛；業(yè)主介入項目的程度比較淺，有利于調(diào)動總承包單位的積極性。工程總承包較傳統(tǒng)承包方式優(yōu)勢明顯，為了實現(xiàn)科學決策、降低風險，越來越多的業(yè)主主動放棄原有自主管理模式。在“一帶一路”倡議下，提升工程總承包能力也成為設計企業(yè)的一大迫切需求。在工程總承包模式中，只有設計資質(zhì)的設計企業(yè)須將項目中的施工業(yè)務依法分包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)并對分包工程承擔總包的連帶責任，同時還承擔了很多在傳統(tǒng)模式中歸屬于建設單位負責的事項，包括設計單位與施工單位之間的協(xié)調(diào)管理、設計與施工的接口管理。這就要求設計企業(yè)必須優(yōu)化資源、創(chuàng)新整合，適應角色的轉(zhuǎn)變。
　　打造內(nèi)部環(huán)境，提升總承包能力設計企業(yè)承接工程總承包項目主要面臨四大風險：一是質(zhì)量、安全、環(huán)境等方面的責任風險，二是控制建設工期與工程總價的目標風險，三是適應建造條件、協(xié)調(diào)項目關系、控制工程變更的合同風險，四是調(diào)整組織結構、專業(yè)人才重組、履約保證與財力支撐的管理風險。為規(guī)避各種風險，設計企業(yè)需要建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的質(zhì)量管理體系以及職業(yè)健康安全管理體系和環(huán)境管理體系，以保證產(chǎn)品和服務的質(zhì)量能夠滿足合同及相關方的要求。同時，還應建立覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的項目管理體系，實行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，以提高項目實施的效率和效益。
　　設計企業(yè)還要構建良好的內(nèi)部環(huán)境：建立項目總承包管理機構，健全組織體系；建立限額設計機制，健全造價編制與控制手段；加強財稅管理，加速資金流動，強化銀行信貸評級，增強履約實力；對設計人員進行有效分流與角色定位，培育從事總承包管理的適應性，創(chuàng)建工程總承包投標競爭條件。同時，高度重視項目經(jīng)理及項目控制、設計管理、采購管理、施工管理、合同管理、質(zhì)量安全管理、風險管理等方面人才的培養(yǎng)，并在項目實踐中鍛煉人才、培育人才。此外，設計企業(yè)還要加強對分包企業(yè)的跟蹤、評估和管理，通過先進項目管理軟件、信息網(wǎng)絡平臺和數(shù)據(jù)庫提高管控水平。
　　構建外部環(huán)境，引導市場健康發(fā)展推進工程總承包，需要構建與之相適應的外部環(huán)境。良好的外部環(huán)境是設計企業(yè)從事工程總承包的前提。
　　建設主管部門應建立健全工程總承包項目招標投標管理辦法與評價體系，健全施工圖審查、過程驗收、交付與竣工驗收審簽等全過程管理制度，確保各方責任主體履行職責，防止工程總承包實施的變形與走樣，以引導工程總承包市場的健康發(fā)展。銀行、金融機構應對設計企業(yè)從事工程總承包業(yè)務予以支持和幫助，為其建立履約保證與項目施工流動資金貸款授信機制，解決設計企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的困難。建設單位應健全工程總承包項目管理與設計咨詢機制，建立專業(yè)化的項目管理與設計施工監(jiān)控體系，按照法律法規(guī)和相關技術規(guī)范標準，科學并有效地確定建設規(guī)模、建設標準、功能需求、投資限額、工程質(zhì)量和進度等標準與要求，為項目全過程的有序管理創(chuàng)造條件。對于政府投資的工程總承包項目，財政與審計主管部門應健全工程合同總價包干機制下的項目初期、過程與竣工階段的投資評審與審計辦法，改進工程竣工結算評審制度，既使其履行經(jīng)濟監(jiān)督職能，又使項目業(yè)主單位切實履行合同。