“陰姐，今天請把下個月的營銷計劃發(fā)給我喲。”自貢硬質(zhì)合金有限責(zé)任公司耐磨合金分廠成本員朱朝鵬剛對銷售室管理人員說完，又找到質(zhì)量計量材料員，“田姐，下個月到期檢測的計量器具有多少？”

日歷翻到8月30日，朱朝鵬開始了下個月的損益預(yù)算準(zhǔn)備工作。他要收集下個月的銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)財務(wù)部每月下達(dá)的APT、鈷粉考核價和確定的主料消耗指標(biāo)，核算出主料成本，再匹配能源成本、人工成本、計量成本等數(shù)據(jù)，計算出單位產(chǎn)品成本，最后根據(jù)收入和支出，確定當(dāng)期利潤。在形成月度損益預(yù)算報表后，報給分廠領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部，根據(jù)建議再做調(diào)整。

今年，自硬公司提出了“創(chuàng)新價值管理，提升發(fā)展質(zhì)量”的工作思路，要求管理部門不斷增強專業(yè)化管理能力，形成好的辦法和制度，持續(xù)提升管理效果，積極為公司創(chuàng)造價值。對財務(wù)部門，明確提出要“建立月度損益預(yù)算模式，每月實施預(yù)算申報、評審、分析，為生產(chǎn)經(jīng)營提供有力支撐。”

在公司加強專業(yè)管理的要求下，財務(wù)部找準(zhǔn)自己的定位，提出“預(yù)算管理要體現(xiàn)在公司效益提升上”的工作思路，并沿著這個思路把預(yù)算工作揉細(xì)了、掰碎了，一個一個經(jīng)營主體逐個講解、逐個溝通、逐個“松土”。

3月份，財務(wù)部組織13個經(jīng)營主體的相關(guān)人員討論確定了損益預(yù)算操作細(xì)則和預(yù)算表格。自3月起試運行，從預(yù)算申報、評審、反饋、分析，與13個經(jīng)營主體面對面溝通討論，逐個確定每個月的目標(biāo)，對發(fā)現(xiàn)的問題進行分解落實，報送給公司領(lǐng)導(dǎo)后，根據(jù)公司主管領(lǐng)導(dǎo)的要求對每個單位進行點評，并將這些要求和指示，逐一再進行反饋和落實。

但是，知易仍然行難。如今的市場，瞬息萬變，特別是公司主要生產(chǎn)原料APT、鈷、鉬價格大幅波動。“千金難買早知道”，為了做好月度損益預(yù)算，將“事后”變?yōu)?ldquo;事前”，每到月末和月初，不管是分廠的成本員，還是財務(wù)部的人員，例行都要陷入一片忙亂之中，大量的數(shù)據(jù)要看、要算、要分析、要核對、要測算，既要完成當(dāng)月的財務(wù)報表和分析，又要做出下個月的損益預(yù)算。

“財務(wù)的預(yù)算管理，曾經(jīng)被視為各經(jīng)營主體業(yè)務(wù)的對立面，財務(wù)預(yù)算是加強內(nèi)部管控的措施之一，而內(nèi)控又會阻止業(yè)務(wù)的快速通過。”財務(wù)部部長蘇偉談道，“雖然公司的預(yù)算管理還處在爬坡階段，在探索中成長，適配中改進，但是經(jīng)過努力，預(yù)算的準(zhǔn)確性正在逐月提高。”

的確，財務(wù)預(yù)算對公司生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管控的指導(dǎo)和支撐作用逐步顯現(xiàn)，同時也滿足了13個經(jīng)營主體的自身需求，預(yù)算管理在經(jīng)營活動中漸漸地扎了根。

向自己要效益，經(jīng)營目標(biāo)在哪里，財務(wù)預(yù)算就在哪里。公司提出，對經(jīng)營主體，推行以“所占、所費、所得”為價值鏈的核算模式，真正回歸經(jīng)營本質(zhì)，步步為“盈”。財務(wù)部按照公司要求，逐一分析各經(jīng)營主體的占用資金、固定資產(chǎn)、人均銷量、資產(chǎn)利潤率等指標(biāo)情況，消滅虧損單位。在年初預(yù)算時就要求各單位不虧損，并納入各單位的經(jīng)濟責(zé)任考核，牽引各單位找準(zhǔn)關(guān)鍵點提升效益。到6月份，公司13個經(jīng)營主體全部實現(xiàn)盈利，并且，預(yù)計三季度還將持續(xù)向好。

向自己要效益，經(jīng)營主體在哪里，財務(wù)預(yù)算就在哪里。耐磨合金分廠是公司“扭虧”的重點，通過預(yù)算和分析，財務(wù)部提出建議：“穩(wěn)質(zhì)量、保規(guī)模”。朝這個方向做出努力后，今年上半年，分廠終于實現(xiàn)了扭虧為盈。“損益預(yù)算能夠幫助分廠找到薄弱環(huán)節(jié)和明確重點產(chǎn)品發(fā)展方向，比如確定了分廠的盈虧平衡點，銷售規(guī)模要達(dá)到一定的量才能實現(xiàn)盈利，如果量上去了依然虧損，那就要看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理，倒逼我們確定需要長遠(yuǎn)發(fā)展的重點產(chǎn)品，預(yù)算就是在幫助我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)盈利。”分廠廠長劉江說。

向自己要效益，對標(biāo)先進在哪里，財務(wù)預(yù)算就在哪里。預(yù)算、驗證、對標(biāo)分析、查找問題、持續(xù)改進，這就好像一個PDCA循環(huán)。財務(wù)部牽頭對株硬、自硬、南硬粉末成本對比分析后，粉末分廠找出差距，帶著問題從裝備、工藝等方面采取措施，一方面加強現(xiàn)場材料耗用控制和修舊利廢，輔助材料每噸下降了73元；另一方面，加強現(xiàn)場的能源管理，杜絕能源跑冒滴漏和無功消耗，上半年動力費用每噸下降513元。（應(yīng)曉燕）