隨著我國(guó)工程項(xiàng)目管理水平的不斷提升，作為工程項(xiàng)目的核心、龍頭以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)對(duì)工程投資、進(jìn)度和質(zhì)量的決定性作用越來(lái)越得到重視。加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理、提升設(shè)計(jì)管理水平，在項(xiàng)目決策、實(shí)施和使用階段，通過(guò)組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等措施加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，已成為項(xiàng)目建設(shè)和使用增值的重要手段。尤其是在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段工作的深度融合，更有利于通過(guò)專業(yè)化設(shè)計(jì)管理為項(xiàng)目增值。

向設(shè)計(jì)管理要效益作為國(guó)際通行的工程項(xiàng)目建設(shè)組織實(shí)施方式，EPC總承包模式的重要意義并不只在于總價(jià)包干和交“鑰匙”，其最基本的出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)過(guò)程的組織集成化，克服由于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分離導(dǎo)致的投資增加等問(wèn)題，通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過(guò)程的組織集成實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目增值。設(shè)計(jì)是項(xiàng)目之源，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理、發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭作用才能實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度融合，才能從管理中要效益，實(shí)現(xiàn)投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)。

從成本角度看，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理能夠以最小的管理成本實(shí)現(xiàn)最大效益產(chǎn)出。國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理研究成果數(shù)據(jù)顯示，在項(xiàng)目決策階段，技術(shù)方案選擇直接影響60%~65%的項(xiàng)目總投資額；項(xiàng)目實(shí)施階段，初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)階段影響10%~15%的項(xiàng)目總投資額，而項(xiàng)目施工階段通過(guò)加強(qiáng)管理、技術(shù)進(jìn)步只能影響到5%~10%的項(xiàng)目總投資額。在進(jìn)度控制方面，設(shè)計(jì)進(jìn)度直接影響和制約著采購(gòu)、施工的進(jìn)度，對(duì)建設(shè)進(jìn)度、周期起決定性作用。在質(zhì)量控制方面，設(shè)計(jì)質(zhì)量直接影響采購(gòu)、施工質(zhì)量，決定項(xiàng)目完工后的質(zhì)量水平。在設(shè)計(jì)優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)等方面，設(shè)計(jì)管理的作用同樣不可忽視。

從五方面加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理EPC總承包模式下，高水平的設(shè)計(jì)管理對(duì)總包方按合同要求順利實(shí)現(xiàn)工程移交，甚至實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)尤為重要。EPC總承包模式下的設(shè)計(jì)管理主要體現(xiàn)在進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、設(shè)計(jì)接口管理、設(shè)計(jì)優(yōu)化管理和設(shè)計(jì)限額管理五個(gè)方面。

EPC總承包模式下的設(shè)計(jì)進(jìn)度必須配合項(xiàng)目的采購(gòu)、施工進(jìn)度計(jì)劃，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況執(zhí)行進(jìn)度實(shí)時(shí)管理，同時(shí)還要能夠靈活調(diào)整適應(yīng)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)變化。

EPC總承包模式對(duì)設(shè)計(jì)的質(zhì)量要求不再局限于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和設(shè)計(jì)分包商自身的質(zhì)量管理體系，很多時(shí)候高于一般規(guī)定和常規(guī)配置要求，必須按合同執(zhí)行并加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理，以免帶來(lái)拒收、罰款和返工等風(fēng)險(xiǎn)。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)管理和采購(gòu)、施工管理基本是脫節(jié)的，接口管理工作少。EPC模式下，設(shè)計(jì)管理要實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)等多項(xiàng)管理工作接口的銜接。在設(shè)計(jì)接口管理下，采購(gòu)、施工、控制等部門可密切配合完成工作，同時(shí)與業(yè)主、施工分包商、設(shè)備供應(yīng)商等相關(guān)單位密切配合，保障設(shè)計(jì)工作的高效執(zhí)行。

EPC總承包模式下的設(shè)計(jì)優(yōu)化在不同的設(shè)計(jì)階段具有不同的特點(diǎn)，可研階段主要進(jìn)行技術(shù)方案優(yōu)化選擇，制定項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化目標(biāo)；初步設(shè)計(jì)階段重點(diǎn)開展系統(tǒng)優(yōu)化、設(shè)備選型優(yōu)化、總體布置優(yōu)化等工作，并制定施工圖階段工作細(xì)則；施工圖設(shè)計(jì)階段則按初步設(shè)計(jì)階段既定的優(yōu)化方案和細(xì)則執(zhí)行設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，并由項(xiàng)目部對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化工作進(jìn)行審查、控制。

投資控制目標(biāo)是項(xiàng)目最為重要的目標(biāo)之一，在EPC總承包模式下，必須在施工設(shè)計(jì)階段實(shí)行限額設(shè)計(jì)，通過(guò)控制各專業(yè)各施工圖實(shí)現(xiàn)造價(jià)控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)。

當(dāng)前，我國(guó)EPC總承包工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作仍處于探索階段，設(shè)計(jì)管理水平亟待提升。只有建立起科學(xué)、高效、務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)管理體系，才能提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)盈利、項(xiàng)目增值提供有力保障。