當(dāng)前，我國(guó)建筑業(yè)還存在諸如產(chǎn)業(yè)集中低、管理較為粗放、總體規(guī)模偏小等問(wèn)題，導(dǎo)致施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下，材料和勞動(dòng)力成本上升，企業(yè)邊際利潤(rùn)空間越來(lái)越小。如何利用現(xiàn)代管理手段，改進(jìn)傳統(tǒng)管理，從而有效提升企業(yè)管理的效率和效益，加強(qiáng)建筑企業(yè)的供應(yīng)鏈管理無(wú)疑是有效的途徑和辦法。
建筑供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢詷I(yè)主對(duì)建筑項(xiàng)目要求為目標(biāo)，從業(yè)主產(chǎn)生項(xiàng)目需求開始，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目定義、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收交付使用、維護(hù)等階段，直至改建擴(kuò)建，最后拆除的這一系列建設(shè)過(guò)程中所有涉及的有關(guān)組織機(jī)構(gòu)組成的功能性要素網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)和實(shí)例顯示，企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，能有效降低材料成本10%以上，效果非常明顯。
供應(yīng)鏈管理不僅僅是一系列個(gè)體商務(wù)活動(dòng)的管理，更是一種集成的價(jià)值流的管理，是所有參與方基于降低建設(shè)總成本的共同目標(biāo)而組成的一個(gè)虛擬組織，組織內(nèi)的成員通過(guò)信息共享、資金、人力和物質(zhì)資源等方面的協(xié)調(diào)與合作，優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程和組織目標(biāo)，使建筑供應(yīng)鏈的整體績(jī)效獲得持續(xù)改進(jìn)。
構(gòu)建有效的供應(yīng)鏈管理體系，筆者以為要從以下幾個(gè)方面尋求突破。首先，要制定有效的建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。建筑施工企業(yè)在制定供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略時(shí)，要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，積極引入現(xiàn)代信息科技比如互聯(lián)網(wǎng)+、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，要思考當(dāng)前企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮和不斷抬頭的貿(mào)易保護(hù)主義的沖突，構(gòu)建以我為主的供應(yīng)鏈管理體系。其次要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。建筑施工企業(yè)在選擇合作伙伴時(shí)，應(yīng)選擇那些能夠?yàn)樽罱K客戶增值的企業(yè)為供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)。在供應(yīng)鏈構(gòu)建之初，要對(duì)候選企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估候選企業(yè)是否對(duì)業(yè)主增值。通過(guò)篩選，剔除不增值的企業(yè)，保留增值企業(yè)，與之建立合作伙伴關(guān)系。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，主要是建筑材料（包括預(yù)制構(gòu)件）供應(yīng)商、勞務(wù)分包商、工程分包商與建筑施工總承包企業(yè)的合作關(guān)系。最后，要建立并實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃。施工企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)資源的有限性同建筑企業(yè)擴(kuò)展的無(wú)限性之間的矛盾是長(zhǎng)期存在的，解決好二者之間的關(guān)系非常重要。凡事預(yù)則立，只有未雨綢繆，方能有的放矢，這就要求建筑企業(yè)必須建立并實(shí)施有效的企業(yè)資源計(jì)劃。
建筑企業(yè)由于其單體性、項(xiàng)目性、流動(dòng)性、復(fù)雜性等特性，與制造企業(yè)相比有很大的區(qū)別，客觀上存在著上下游之間需求信息不對(duì)稱、材料供應(yīng)不及時(shí)、施工進(jìn)度與物流配送銜接不準(zhǔn)確等。這些都為構(gòu)建建筑企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)增加了不少難度。正因如此，才需要建筑人勇于探索，破舊立新，努力在創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理上迎難而進(jìn)，取得實(shí)效。