近期以來，金鼎鋅業(yè)根據(jù)“深改革、強(qiáng)管理、補(bǔ)短板、保盈利”的工作主題，提出了系統(tǒng)推進(jìn)機(jī)構(gòu)優(yōu)化、薪酬績效和人才培養(yǎng)三項(xiàng)改革措施，開啟了改革發(fā)展之路，“三項(xiàng)改革”的橫空出世，觸動(dòng)了每個(gè)人的神經(jīng)，此次改革，既是一場人才隊(duì)伍的大閱兵，也是推進(jìn)“人才強(qiáng)企”落地生根的主要舉措，讓公司重新煥發(fā)了生機(jī)，為金鼎鋅業(yè)健康發(fā)展注入了新動(dòng)力。

新融合 新發(fā)展 需要一種新動(dòng)力 

金鼎鋅業(yè)在怒江來說歷史悠久，可追溯到上個(gè)世紀(jì)七十年代初期，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者們從白手起家開啟了一段艱難的創(chuàng)業(yè)史，在長達(dá)四十年多年的發(fā)展過程中，鳳凰山鉛鋅礦的知名度與日俱增，曾為云南的工業(yè)發(fā)展以及怒江經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)。

當(dāng)前，隨著金鼎鋅業(yè)分分合合的整合重組，許多深層次的體制機(jī)制弊端日益凸顯出來，歷史背景復(fù)雜、部門機(jī)構(gòu)繁多、用工總量偏多、人員結(jié)構(gòu)性短缺，人工成本快速增長與職工收入水平偏低的矛盾突出，勞動(dòng)生產(chǎn)率與先進(jìn)水平的差距較大，成為了阻礙公司健康發(fā)展枷鎖與桎梏。

“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”。要發(fā)展就必須改革，所謂箭在弦上不得不發(fā)，“逆水行舟用力撐，一篙松勁退千尋”，在金鼎鋅業(yè)原有的基礎(chǔ)上繼續(xù)創(chuàng)新突破，才能為持續(xù)發(fā)展注入新動(dòng)力，當(dāng)前，公司績效考核與薪酬分配掛鉤不夠緊密，考核不嚴(yán)不硬不細(xì)，技術(shù)骨干的薪酬水平與同業(yè)崗位的差距較大，缺乏業(yè)績導(dǎo)向的考核與激勵(lì)政策，未能真正建立起工效聯(lián)動(dòng)的薪酬機(jī)制，與公司打造百億綠色鉛鋅標(biāo)桿企業(yè)的愿景戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)還有較大差距，這就意味著加快內(nèi)部改革勢在必行。

新時(shí)期 新希望 需要一輪新改革 

方向確定后，實(shí)施成為了關(guān)鍵，改革怎么改？“前有狼，后有虎”，就是從制約公司發(fā)展的最痛點(diǎn)著力，徹底打破了吃“大鍋飯”的念想，不破不立，改革就是打破以前民企的慣性思維頑疾，徹底激發(fā)員工的生機(jī)活力，這是實(shí)現(xiàn)公司全面改革的關(guān)鍵因素。金鼎鋅業(yè)的具體做法是：機(jī)構(gòu)改革“能并必并”，薪酬績效“能高能低”，人才使用“能上能下”。

機(jī)構(gòu)優(yōu)化方面：將按照精簡高效的原則，對公司所屬單位部門及內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和崗位進(jìn)行優(yōu)化整合，大力壓縮管理層級、明確職責(zé)權(quán)限、提高專業(yè)化管理水平和管控效率，降低管控風(fēng)險(xiǎn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

在總體機(jī)構(gòu)框架下，優(yōu)化后將形成8個(gè)職能部門、4個(gè)管理中心、9個(gè)生產(chǎn)廠、1個(gè)工程建設(shè)指揮部的組織架構(gòu)。這項(xiàng)工作完成后，職能后勤機(jī)構(gòu)和人員大幅壓減，生產(chǎn)現(xiàn)場人員得到夯實(shí)，人力資源結(jié)構(gòu)將明顯好轉(zhuǎn)。

薪酬績效方面：公司根據(jù)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，結(jié)合市場化工資水平，建立以崗位工資為基礎(chǔ)的崗位績效工資體系，個(gè)人的收入高低與所在崗位、個(gè)人能力和業(yè)績結(jié)果掛鉤，同時(shí)，進(jìn)一步完善組織績效和逐步構(gòu)建個(gè)人績效體系，讓每一個(gè)人都得到客觀公正的評價(jià)，讓每一個(gè)人的付出都得到相應(yīng)的回報(bào)。

按照價(jià)值分配的理念，目前已完成公司所有崗位的梳理和分析，在此基礎(chǔ)上完成薪酬管理制度的擬定，將從技能、責(zé)任、強(qiáng)度、環(huán)境和人心流向五個(gè)維度對生產(chǎn)操作崗位進(jìn)行價(jià)值評估，從知識(shí)技能水平、解決問題能力和承擔(dān)責(zé)任大小對專業(yè)技術(shù)崗位進(jìn)行價(jià)值評估，并結(jié)合當(dāng)前崗位系數(shù)和馳宏鋅鍺價(jià)值評估結(jié)果進(jìn)行修正。

人才培養(yǎng)方面:公司逐步構(gòu)建管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技術(shù)工人三條人才發(fā)展通道，通過請進(jìn)來、送出去等方式，讓每個(gè)人都享受到公司提供的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使員工的能力達(dá)到崗位需求，真正做到人崗匹配。同時(shí)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，公司加大優(yōu)秀年輕干部的培養(yǎng)選拔力度，形成良性人才梯隊(duì)，推進(jìn)五級技師、五級工程師、五級管理師制度落地，從能力素質(zhì)、黨內(nèi)培訓(xùn)、技能提升、崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)等5個(gè)方面開展培訓(xùn)，為加快人才培養(yǎng)提供堅(jiān)強(qiáng)保障。

新探索 新創(chuàng)新 需要一場新蛻變 

本次改革涉及面廣、縱向范圍深、橫向穿透強(qiáng)，是金鼎鋅業(yè)歷史上最有力度、最為徹底、最有深度的改革重頭戲，牽涉到公司組織機(jī)構(gòu)重塑，波及到全體員工的錢袋子，開辟了能上能下的職業(yè)通道，從外部來講，這是企業(yè)制度改革的根本需要，也是推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)的需要。從內(nèi)部來講，這是一攬子解決公司沉淀歷史問題的有力推手，是中鋁集團(tuán)、中國銅業(yè)全要素對標(biāo)要求。

凡是改革，就必然涉及到利益的重新分配，也就伴隨著一系列的陣痛和蛻變，這是亙古不變的歷史規(guī)律，從宏觀看，三項(xiàng)改革并非洪水猛獸，其實(shí)更像是一種難得機(jī)遇，給更多的人提供了展現(xiàn)自我的舞臺(tái)，變“伯樂識(shí)馬”為“賽場選馬”。從微觀看，在陽光下選人用人，這是一次有益的探索，體現(xiàn)了公司求賢若渴、不拘一格選人才的魄力和決心，改革基本體現(xiàn)了一把尺子量到底，讓選出來的人才底氣足、腰桿硬，憑真本事提拔，能夠基本達(dá)到心悅誠服。

古人云，智者取其謀、愚者取其力、強(qiáng)者取其威、弱者取其慎。在三項(xiàng)改革這場豐富而又生動(dòng)的實(shí)踐中，人的因素始終是第一位的，改革的目標(biāo)是最大限度地發(fā)掘和調(diào)動(dòng)各方的積極性和創(chuàng)造力，把那些想干事、能干事、干成事的人才選拔到重要崗位上來，讓有本事的人腰桿挺直，讓有技術(shù)的人有地位尊嚴(yán)，讓有才能管理者出人頭地，使“價(jià)值至上”的氛圍成為用人導(dǎo)向和引領(lǐng)方向，引領(lǐng)全體職工合心、合拍、合力，做到思想同心，目標(biāo)同向，行動(dòng)同步。

目前，三項(xiàng)改革已在金鼎鋅業(yè)如火如荼地全面鋪開，機(jī)構(gòu)優(yōu)化已塵埃落定，崗位價(jià)值評估基本完成，薪酬管理制度預(yù)計(jì)將在7月份完成對接試運(yùn)行，許多員工也是從一開始不理解和抵觸情緒，逐漸過渡到后來的初步認(rèn)同，三項(xiàng)改革的實(shí)踐，說到底就是內(nèi)部管理體系重構(gòu)，使公司機(jī)制變得更加靈活，迸發(fā)的璀璨能量形成了裂變效應(yīng)，同時(shí)，讓“有為有位、多勞多得”的觀念更加深入人心，員工積極性也得到了顯著提高。

金鼎鋅業(yè)將持續(xù)深化改革，聚焦經(jīng)營管理中的難點(diǎn)、痛點(diǎn)和盲點(diǎn)，在保持體制架構(gòu)不變的基礎(chǔ)上，聚焦機(jī)制創(chuàng)新，精準(zhǔn)施策，繼續(xù)探索經(jīng)營機(jī)制靈活高效、內(nèi)部活力充分、創(chuàng)新創(chuàng)效能力與競爭力顯著提升的改革之路。