在國企改革三年行動時間過半的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，中銅華中銅業(yè)有限公司超額完成職業(yè)經(jīng)理人改革第一年期考核目標(biāo)，2021年上半年實(shí)現(xiàn)盈利。

華中銅業(yè)2005年成立，2010年投產(chǎn)，連續(xù)11年虧損，最高年虧損達(dá)2.14億元。2016年、2017年兩次增資擴(kuò)股，2018年納入“雙百改革”試點(diǎn)企業(yè)，種種努力，多方探索，推行職業(yè)經(jīng)理人改革，華中銅業(yè)怎樣打破國有銅加工企業(yè)虧損“怪圈”？

與2019年全年相比，改革第一年（2020年7月1日至2021年6月30日）訂單規(guī)模提升121%，單位加工費(fèi)增幅18%，拳頭產(chǎn)品市場份額提升69%，綜合成品率提高3%，單位完全成本下降41%。一組組數(shù)據(jù)昭示著改革成效，一個個成績單均來自于職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)施，改變了機(jī)制，倒逼了責(zé)任，直面了市場，贏得了發(fā)展，改變了國有銅加工企業(yè)持續(xù)虧損的局面，走上了中鋁集團(tuán)內(nèi)涵式高質(zhì)量發(fā)展的新道路。

從頂層設(shè)計到初步實(shí)踐，從改革“實(shí)驗田”到努力成為改革“示范田”，華中銅業(yè)在“變”與“不變”中找到了感覺、增強(qiáng)了信心、看到了希望。

思想觀念變了

求生存謀發(fā)展的初心不變

變“等靠要”為“自力更生”。改革，不能回避問題，不能繞開險阻。改革前的華中銅業(yè)，市場主體意識欠缺，未能有效形成依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場主體。曾經(jīng)變化不大的根本原因是存在“等靠要”思想，總是把主意打在“上級幫一把”上。改革后，華中銅業(yè)通過對標(biāo)和直面市場，找到了扭虧脫困的“藥方”、解決問題的“金鑰匙”，在不斷縮小與標(biāo)桿企業(yè)差距的過程中，增強(qiáng)了信心和能力。市場不相信眼淚，但相信努力、改變和進(jìn)步，廣大干部員工由“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，感動了客戶，更感動了自己。

變“工資保底線”為“收入憑貢獻(xiàn)”。改革前，“公司在出血，員工在拿錢”“干好干壞一個樣，一到月底工資還不少”的現(xiàn)象屢見不鮮。改革，就要有下定決心、不怕犧牲的勇氣和狠勁。“有人干不好就是砸公司飯碗，有人干不好就會影響公司發(fā)展，員工們不答應(yīng)，動態(tài)機(jī)制不手軟。”“誰創(chuàng)造價值，就提升誰的價值。”業(yè)績好、要素評價優(yōu)的一般員工月薪可以高過主管，達(dá)到8000元以上，甚至“破萬”。業(yè)績差、問題多的主管月薪也可能只有3000元，甚至面臨崗位調(diào)整。“改革，就是改變了原有的利益格局，再不能吃‘大鍋飯’，干得多、干得好才能有位子、有票子……”不少員工心里都有一本“明白賬”。

變“坐井觀天”為“市場當(dāng)先”。面對充分競爭、市場化程度高的銅加工行業(yè)，曾經(jīng)的華中銅業(yè)固步自封、坐井觀天，背負(fù)著歷史包袱裹足不前。通過持續(xù)優(yōu)化績效考核、激勵機(jī)制、市場化選人用人機(jī)制，把所有的要素與同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)比較，開門借力補(bǔ)短板，“借力+引智”全方位合作，快速彌補(bǔ)人才、技術(shù)、研發(fā)、產(chǎn)能等突出短板?？缃鐚?biāo)鞍鋼、武鋼等制造企業(yè)，學(xué)習(xí)設(shè)備管理、點(diǎn)檢定修、軋制技術(shù)，設(shè)備負(fù)荷率在接近翻一番的情況下，月均設(shè)備故障時間減少9.97%，6臺軋機(jī)平均軋制速度提升39.19%。干部員工嘗到了對標(biāo)的甜頭，統(tǒng)一了以市場為導(dǎo)向的意識和行動。

治理結(jié)構(gòu)變了

協(xié)同配合的本色不變

由“虛”變“實(shí)”。在頂層設(shè)計上，健全法人治理結(jié)構(gòu)，黨委在組織上“四同步”“四對接”，在目標(biāo)上推進(jìn)黨建與業(yè)務(wù)雙向融合，在制度上一體推進(jìn)“三不”機(jī)制，在廉潔上全面從嚴(yán)、真管真嚴(yán)。依規(guī)完成董事會換屆選舉，快速推進(jìn)經(jīng)理層聘任。厘清了各類治理主體權(quán)責(zé)邊界，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，各治理主體不缺位、不越位，不相互替代、不各自為政，同向發(fā)力推進(jìn)扭虧脫困。

從“收”到“放”。轉(zhuǎn)變職能定位，“放管服”相結(jié)合，對董事會推行投資管理、人力資源、財務(wù)管理、高風(fēng)險業(yè)務(wù)等30個事項組成的“負(fù)面清單”管理，在黨建、黨風(fēng)廉政建設(shè)、安全環(huán)保以及股權(quán)、高風(fēng)險業(yè)務(wù)等方面“該管的管到底”，在解決企業(yè)融資困難、市場化引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、協(xié)調(diào)原料保障等方面“該幫的幫到底”，在內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營、選人用人等方面“不該管、不該幫”的一律不予干涉。經(jīng)理層貫徹董事會決策部署，被賦予生產(chǎn)運(yùn)營管理權(quán)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人用工權(quán)、考核分配權(quán)等權(quán)限。部門層級在依法合規(guī)前提下推行任期制契約化管理、員工契約化動態(tài)管理。同時，堅決摒棄改革就是充分放權(quán)、監(jiān)督影響改革的思想，持續(xù)完善監(jiān)督機(jī)制，保障改革成功。

內(nèi)部機(jī)制變了

價值創(chuàng)造的導(dǎo)向不變

改革成功的關(guān)鍵是干部員工動態(tài)管理機(jī)制能否真正落地。華中銅業(yè)結(jié)合實(shí)際全面梳理“三項制度”改革落地舉措，把改革核心放在建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“六能”機(jī)制上，繪制實(shí)施“設(shè)計圖”，培育價值增值“新動能”。

建立“干部能上能下”的機(jī)制。經(jīng)理層推行職業(yè)經(jīng)理人制度，2名原經(jīng)理班子成員退出，市場化引進(jìn)2名班子成員，內(nèi)部新選聘1名“80后”中層管理人員為職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊轉(zhuǎn)換為“社會人”，置之死地而后生，快速轉(zhuǎn)變思想，發(fā)揮“頭雁”效應(yīng)，“倒逼”潛能釋放。中層推行任期制和契約化管理，改革期間有7名中層管理干部被降職調(diào)整或淘汰，最大限度發(fā)揮中層至基層的“樞紐”作用，壓實(shí)了管理責(zé)任。

打通“員工能進(jìn)能出”的渠道。建立員工契約化動態(tài)管理機(jī)制，加大市場化引進(jìn)優(yōu)秀人才力度，暢通員工進(jìn)出通道。改革后，累計引進(jìn)市場化人才15人，退出崗位147人，占比15.77%，培訓(xùn)競爭再上崗85人，占比9.12%，市場化退出公司47人，占比5.04%。通過綜合工時制、AB角、內(nèi)部“賽馬”，不斷提升各崗位員工價值創(chuàng)造能力。

做細(xì)“收入能增能減”方案。推進(jìn)分配制度改革，打造“利益共同體”，誰創(chuàng)造價值就提升誰的價值。建立1+“4－1”差異化薪酬激勵機(jī)制，“1”是“增人不增資、減人不減資”原則，“4”是階梯目標(biāo)、超額效益分享、重難點(diǎn)風(fēng)險抵押、精準(zhǔn)激勵四個方面，最后一個“1”是負(fù)面清單考核。差異化薪酬實(shí)現(xiàn)了價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的利益共享，營銷、技術(shù)、生產(chǎn)人員年收入最高是最低的2.23倍、3倍、2.4倍。

班子身份變了

初心不變黨性不變

不討價還價。上級充分尊重領(lǐng)導(dǎo)班子意見，經(jīng)理層堅決執(zhí)行中鋁集團(tuán)對職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)變的決策，從“中鋁人”迅速轉(zhuǎn)換為“社會人”。通過內(nèi)外部選聘職業(yè)經(jīng)理人等方式充實(shí)經(jīng)營班子。班子整體思維的轉(zhuǎn)變、責(zé)任的壓實(shí)，倒逼出企業(yè)產(chǎn)量、質(zhì)量的提升，倒逼出效率提高、效益顯現(xiàn)。

不單兵作戰(zhàn)。改革就要系統(tǒng)考慮、聯(lián)動推進(jìn)、全面鋪開，華中銅業(yè)最早在兩個二級單位唱響了改革試點(diǎn)的“雙重奏”。銅箔事業(yè)部“領(lǐng)跑”職業(yè)經(jīng)理人改革，率先市場化引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，銅箔產(chǎn)銷量創(chuàng)歷史新高，超考核目標(biāo)完成任務(wù)。金地公司從“試點(diǎn)”任期制和契約化管理到職業(yè)經(jīng)理人改革，創(chuàng)效近300萬元，做實(shí)了“改革試驗田、項目產(chǎn)業(yè)園、利潤增長點(diǎn)”。

不弱化黨建。改革以來，公司黨委召開了黨員大會，進(jìn)行了換屆選舉，系統(tǒng)梳理形成“211425”黨建工作思路，聚焦“推動改革、增強(qiáng)能力、全面從嚴(yán)”主線。各級黨組織主體責(zé)任不斷壓實(shí)，黨建年度考核保持中國銅業(yè)“優(yōu)秀”行列。改革期間召開黨委會46次，前置審議“三重一大”議題26項。壓實(shí)巡視整改責(zé)任，問題整改完成率95.45%，措施整改完成率98.45%。公司紀(jì)委充分發(fā)揮監(jiān)督保障執(zhí)行、促進(jìn)完善發(fā)展作用，“大監(jiān)督”工作扎實(shí)推進(jìn)，專業(yè)部門對履職待遇、業(yè)務(wù)支出、合同、印章、承包商管理監(jiān)督檢查11次，紀(jì)委對含銅物料銷售等關(guān)鍵領(lǐng)域開展“再監(jiān)督”，一體推進(jìn)“三不”機(jī)制，用好“四種形態(tài)”，改革期間對27人進(jìn)行批評教育類處理，組織案件旁聽庭審、警示教育大會，為改革營造風(fēng)清氣正的新生態(tài)。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮。從產(chǎn)銷量不到3萬噸躍升至近9萬噸，產(chǎn)品從中低端到高中端，從行業(yè)“新兵”到努力成為行業(yè)“精兵”，改革之后的華中銅業(yè)雖然取得了一定的成績，但在內(nèi)涵式高質(zhì)量發(fā)展的道路上依舊步履蹣跚、負(fù)重前行。

征途漫漫，惟有奮斗。“三年的改革目標(biāo)，第二年就要實(shí)現(xiàn)！”這既是號令，更是自我加壓的動力和責(zé)任。面對國有企業(yè)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，面對獨(dú)立市場運(yùn)行主體自主經(jīng)營、自我約束、自負(fù)盈虧的要求，面對企業(yè)自身生存發(fā)展、員工的期盼，華中銅業(yè)深刻認(rèn)識到唯有繼續(xù)堅持“13111”工作思路，思想再解放、改革再深化、管理再精細(xì)、經(jīng)營再提升、黨建深融合，才能鞏固來之不易的改革成績；唯有以市場為導(dǎo)向，注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)升級，加快信息化建設(shè)和運(yùn)用，才能持續(xù)提升企業(yè)內(nèi)部管理能力，增強(qiáng)自身“造血”能力，增添內(nèi)涵式發(fā)展源動力，才能作為真正的市場主體屹立于銅加工行業(yè)“高地”；唯有不斷自我革新，持續(xù)增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力，才能筑牢中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，才能真正蹚出一條新時代國有企業(yè)改革的“康莊大道”。