經過一年的努力，2023年，自貢硬質合金有限責任公司（以下簡稱自硬公司）在降低在制品占用系數(shù)進步指數(shù)方面取得了較好成績，全年占用系數(shù)同比降低11.5％；“激活組織、造物育人、創(chuàng)造利潤”的精益核心思想正潛移默化，“相信精益的力量”逐漸成為該公司全體職工的共識。

據(jù)了解，進步指數(shù)是推進精益管理的重要工具。進步指數(shù)管控體系，是從影響企業(yè)高質量發(fā)展的指標庫中，將支撐宏觀生產經營的隱性指標顯現(xiàn)出來、分解下去，并通過PDCA循環(huán)，不斷提升各層級的精益管理水平，使企業(yè)的運營更透明、更受控的一種新的精益管理模式。

科學選取

如何控制兩金占用一直是企業(yè)管理的痛點、難點、堵點。過多的存貨占用，既占用資金、占用場地、耗費空間資源，又派生出如搬運、保管、尋找、防護等無價值作業(yè)；掩蓋大量的管理不善問題，使得產能不清晰，產出異常無人關注，造成工作現(xiàn)場失控，沒有緊張感和節(jié)奏感，效率低下。通過降低在制品占用進步指數(shù)的示范作用，對今后全面降低存貨占用有著重要意義。

從現(xiàn)狀看，的確如此。一方面，在制品占用是保證訂單準時交付的重要資源；另一方面，生產組織困難很大，工序之間生產節(jié)拍不一致，帶來“瓶頸”工序在制品積壓，不能及時流轉，呆滯在制品占比高，消化很困難。

“進步指數(shù)關注的是是否進步；關注的是異常問題是否有效解決；關注的是大家置身精益中，精益思想是否逐漸形成。”中鎢高新對進步指數(shù)的闡釋讓該公司全體職工增強了做好改善的信心。

怎么設計一個指標來體現(xiàn)在制品周轉速度這個目標呢？經過項目組成員討論，一致決定用在制品占用量除以產量，這一在制品占用系數(shù)來表征在制品周轉速度。

打牢基礎

開展進步指數(shù)工作，基礎數(shù)據(jù)是關鍵，沒有數(shù)據(jù)做支撐的進步指數(shù)只能是空中樓閣。2022年10月份，自硬公司SAP系統(tǒng)上線，該系統(tǒng)上線后，自硬公司過去使用的四班系統(tǒng)及其附屬的二次開發(fā)程序全部停止。

新系統(tǒng)上線伊始，自硬公司生產保障部與信息中心聯(lián)手，緊鑼密鼓地進行系統(tǒng)報表的二次開發(fā)。針對生產系統(tǒng)調整，自硬公司用大半年時間，在生產作業(yè)MES系統(tǒng)上開發(fā)了包括《完工產量》、《完工產量明細》等在內的60張底層報表；在條碼系統(tǒng)上開發(fā)了31張管理報表。

隨著管理的不斷深入，自硬公司SAP系統(tǒng)涉及原料、在制品、產成品的《存貨庫齡報表》，細分到各工序的《工序生產周期報表》，涉及到訂單入庫管理的《生產入庫容差報表》、《備庫生產訂單明細表》，涉及到訂單準時交付的《訂單準時達成率報表》等應運而生。

為了保證員工錄入數(shù)據(jù)的準確性，同時也為了減輕員工的勞動負荷。自硬公司自主開發(fā)了移動智能終端，并且已在所有合金分廠使用。通過此智能終端，該公司員工只需要通過類似手機的工具，掃描生產卡片，就能實現(xiàn)大部分數(shù)據(jù)實時錄入系統(tǒng)。

紅線管理

在精益管理推行初期，自硬公司通過導入有約束力的精益管理機制，營造不得不做的改善氛圍是十分必要的。

首先針對在制品總量，自硬公司推行“紅線管理”，對超過紅線指標的，實行考核。自硬公司相關負責人說：“這個紅線的制訂，經歷了多輪的改善。在2023年5月份，我們采取的是依據(jù)去年的占用系數(shù)完成情況，結合預計2023年6月到12月份的月平均產量，計算出各生產單位的在制品紅線總量指標。此制度執(zhí)行2個月以后，生產單位有異議，他們認為平均產量與當月實際產量不符，紅線指標制訂不合理。在2023年8月份，我們改變一次性下達指標的比較粗放的做法。以‘不斷進步’為原則，每月根據(jù)過去完成情況、下月產量預算、產品備庫情況等綜合因素，下達下個月的紅線管控指標，這種下達指標的方式，大部分生產單位能夠接受。”

在2023年9月份，自硬公司還設計了《理論計算在制品系數(shù)公式表》，以工序產能、工序周轉時間為計算要素，能夠較為科學地測算出各單位的占用系數(shù)及占用總量。針對當時的測算結果，該負責人說：“從初步測算情況來看，在制品占用降低還有空間。”

關注異常

精益的管理核心是“精”，產生效果是“益”。如果只從宏觀數(shù)據(jù)做表面分析，是很難找出問題癥結所在的。因此，，出現(xiàn)異常的單位就成了自硬公司相關部門的關注目標。

針對在生產中采集的異常單位，自硬公司通過兩個方面的措施來加以解決。一方面，利用每個月的生產總結會，對在制品占用出現(xiàn)異常的單位，通過生產單位與生產保障部共同分析的方式，找到產生異常的末端原因，并讓生產單位制訂相應的改善舉措。對普遍存在的問題，該公司生產保障部會統(tǒng)一制訂行動方案。例如，合金生產單位普遍愿意庫存很多的混合料，時常造成部分混合料超期不能使用，不得不返處理，既擠占了占用，又造成了浪費。為此，在2023年9月份，自硬公司生產保障部開始實施常規(guī)碳化鎢備庫制度，從實施效果來看，達到了“在制品占用總量不增，在制品占用結構更優(yōu)”的目標。另一方面，呆滯在制品管理是很重要一環(huán)。SAP系統(tǒng)上線后，自硬公司庫位較多，但是這些庫位的管理是比較粗放的。為此，自硬公司財務部、生產保障部、市場部、信息中心聯(lián)合起來，對所有庫位按照財務規(guī)則，全部進行了原料、在制品、產成品的定性分類。同時，自硬公司繼續(xù)完善庫位，讓每一筆存貨都有自己的庫齡。由此，自硬公司呆滯物料管理就建立了基礎。經過幾個月的運行，自硬公司對呆滯在制品進行了考核，從效果來看，該公司呆滯在制品逐月減少趨勢。

2023年，以“進步指數(shù)”為標尺推進精益管理，自硬公司收獲頗豐，除了給企業(yè)帶來實實在在的收益外，更為重要的是自硬公司全體職工對“精益”有了更加深入的認識，“精益”的信仰逐漸在該公司職工心中生根發(fā)芽。