重組中的迷路
　　2003年196家,2004年178家……2009年129家,2010年9月123家,目標(biāo)100家。有目共睹,央企數(shù)量正在逐年減少,這種“縮水”本應(yīng)是促進(jìn)央企做大、做強(qiáng)、做優(yōu),提升其發(fā)展質(zhì)量的行動(dòng),但本輪整合卻有為兼并而兼并之嫌。
　　過(guò)去幾年,國(guó)資委的重組思路已由最初的“扭轉(zhuǎn)央企行業(yè)分布過(guò)寬,資源配置不合理”調(diào)整為“扶持行業(yè)排頭兵”,并形成了一條不成文的依據(jù),“三年時(shí)間做到行業(yè)前三,否則,國(guó)資委給你們找婆家。”
　　此次,據(jù)多家央企人士反映,國(guó)資委的重組標(biāo)準(zhǔn)并不清晰,至少有三套:第一、行業(yè)排名靠后;第二、資產(chǎn)規(guī)模偏小;第三、業(yè)績(jī)考核效益差。滿足三者之一的央企即可能被重組。而在祝波善看來(lái),起主導(dǎo)作用的標(biāo)準(zhǔn)是國(guó)資的絕對(duì)大小。即便業(yè)內(nèi)排行前三,只要規(guī)模不夠大,照樣被整合。
　　“什么樣的企業(yè)才能夠重組別的單位？明確的戰(zhàn)略思路、經(jīng)營(yíng)管理方針是必備條件。但滑稽的是,具有這些資格的企業(yè)往往是央企整合中的被重組方,優(yōu)勢(shì)一方多數(shù)只因壟斷效應(yīng)而效益較好。而這些企業(yè)即便吸收了優(yōu)秀資源,也無(wú)能將其好好利用。”祝波善說(shuō)。
　　祝告訴時(shí)代周報(bào),一直以來(lái),國(guó)資委將央企數(shù)量減少當(dāng)做重大任務(wù)來(lái)推進(jìn),但整個(gè)過(guò)程由于缺乏明確導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo),直接催生了差企業(yè)兼并好企業(yè)的怪象,也使得“中投2號(hào)”偏離了預(yù)設(shè)軌道。
　　事實(shí)上,對(duì)于進(jìn)入資產(chǎn)公司這種重組模式,最終效果取決于資產(chǎn)公司的定位及運(yùn)作模式。而從目前來(lái)看,國(guó)資委僅將國(guó)新公司的成立當(dāng)做央企減員的“手段”,這種舍本逐末的做法本質(zhì)上只能將整合過(guò)程后推,并且增加了整合難度。
　　財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所國(guó)有資產(chǎn)研究室主任文宗瑜指出,國(guó)新“收編”央企非常容易,但其面臨的“二次整合”難度很大。第一難在于人事干部的安排;第二則是壞賬死賬等歷史遺留問(wèn)題的解決;第三涉及如何有效實(shí)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。此外,國(guó)新公司不同于國(guó)資委,作為下屬單位,它無(wú)法進(jìn)行行政化整合,只能依靠市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)權(quán)化的手段。這堪稱(chēng)“第四難”。
　　而黃小鵬認(rèn)為,下一步,如果“中投2號(hào)”不考慮整合旗下資產(chǎn),從某些領(lǐng)域適度退出的話,它將很難駕馭,甚至可能為整個(gè)央企重組帶來(lái)更多負(fù)面效應(yīng)。

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