“業(yè)務(wù)滲透”式財(cái)務(wù)
　　在美鋁高速運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，財(cái)務(wù)的角色應(yīng)該如何定位？“財(cái)務(wù)首先是保證公司財(cái)務(wù)運(yùn)行安全；其次，還要保證和推動(dòng)所有的資源都能被有效的利用。”作為美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的資深會(huì)員，沈大煒對(duì)財(cái)務(wù)管理有一套自己的認(rèn)識(shí)。
　　另外，此前任職的ＢＳＳ屬于加工制造業(yè)，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上與美鋁有許多相同的領(lǐng)域，因此，財(cái)務(wù)作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的支持功能，會(huì)有很多相通的做法。
　　“業(yè)務(wù)不斷變化，財(cái)務(wù)需要及時(shí)跟進(jìn)。”沈大煒說，基于鋁加工業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，美鋁中國(guó)采用財(cái)務(wù)滲透業(yè)務(wù)的方法來確保財(cái)務(wù)與各項(xiàng)業(yè)務(wù)保持密切聯(lián)系，真正扮演起公司發(fā)展的“業(yè)務(wù)合作伙伴”角色。
　　在美鋁，財(cái)務(wù)管理深入滲透到研發(fā)、接訂單、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中。比如，在制造及采購(gòu)部門有專門的成本經(jīng)理，在銷售部門有項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理，這樣做的好處是按業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程的垂直管理。
　　此外，美鋁早在幾年前就設(shè)立了亞洲財(cái)務(wù)共享中心，由總部外派財(cái)務(wù)經(jīng)理到每一家下屬子公司，既為集團(tuán)收集到下屬公司的真實(shí)數(shù)據(jù)，而且有利于把財(cái)務(wù)的理念灌輸?shù)矫恳患医?jīng)營(yíng)單位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與分公司之間內(nèi)部的橫向聯(lián)動(dòng)。
　　在過往的從業(yè)經(jīng)歷中，沈大煒發(fā)現(xiàn)滲透式財(cái)務(wù)往往在推廣初期遭到業(yè)務(wù)部門的抵觸，有時(shí)甚至?xí)l(fā)生沖突，“此時(shí)財(cái)務(wù)部門要懂得堅(jiān)持和變通，一旦堅(jiān)持一段時(shí)間以后，業(yè)務(wù)部門就能切身感覺到來自財(cái)務(wù)部門的幫助，財(cái)務(wù)管理的職責(zé)就是要促進(jìn)管理文化的透明化。”在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度融合基礎(chǔ)上，身為ＣＦＯ的沈大煒的職責(zé)不僅僅限于財(cái)務(wù)范疇，還擴(kuò)展到戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制、決策分析等更高更廣泛的領(lǐng)域。
　　“目前，我50％的時(shí)間花在內(nèi)部有效溝通及公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上，30％的時(shí)間用來處理財(cái)務(wù)報(bào)表，10％的時(shí)間用來做內(nèi)控與信息化，最后的10％用于合規(guī)方面。”沈大煒說。

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