變革不已
　　41歲執(zhí)掌跨國(guó)巨頭，奧洛夫·法克贊德的經(jīng)歷總是成為記者們關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　當(dāng)被問及如何領(lǐng)導(dǎo)年長(zhǎng)者時(shí)，他笑言：“在我的從業(yè)生涯中，直接向我匯報(bào)的下屬，比我年齡小的，僅有一例。”言下之意，對(duì)此早已習(xí)慣。
　　中國(guó)工業(yè)報(bào)記者在專訪中拋出一個(gè)問題：一個(gè)企業(yè)存續(xù)150年的奧妙何在？
　　奧洛夫說：“訣竅就是，隨著客戶的需要而發(fā)展我們的公司，而且永遠(yuǎn)是與時(shí)俱進(jìn)地改變自己。”
　　例如，山特維克起家時(shí)的產(chǎn)品碳鋼現(xiàn)在已經(jīng)不生產(chǎn)了，特種鋼取而代之。
　　又如，隨著硬質(zhì)合金的應(yīng)用，逐步改變公司的商業(yè)領(lǐng)域性質(zhì)。這成就了可樂滿等一系列金屬加工品牌，而在山特維克礦山，鑿巖鉆頭也是硬質(zhì)合金材料制成，又成就了礦山的商業(yè)領(lǐng)域。
　　“世界永遠(yuǎn)是在變化，如果一個(gè)公司想長(zhǎng)期存在的話，一定要永遠(yuǎn)準(zhǔn)備好隨著變化而變化自己。”奧洛夫補(bǔ)充說。
　　正是憑借靈活機(jī)動(dòng)的商業(yè)策略，山特維克在市場(chǎng)上領(lǐng)先一步，度過了150年間的種種艱難險(xiǎn)阻。
　　兩次世界大戰(zhàn)期間，瑞典雖然是中立國(guó)，但是蔓延世界的戰(zhàn)事嚴(yán)重影響了這個(gè)國(guó)家及其工業(yè)。盡管人們傾向于使用較為便宜的材質(zhì)，但是鋼材的平均價(jià)格上漲了290%，山特維克的股價(jià)也有相應(yīng)的增幅。
　　但是，產(chǎn)業(yè)工人開始組織起來，成立工會(huì)，勞資沖突愈演愈烈。為了響應(yīng)一戰(zhàn)結(jié)束時(shí)的社會(huì)革命浪潮，瑞典國(guó)會(huì)給予男女公民平等選舉權(quán)，并采用8小時(shí)工作制。然而，經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言中的繁榮并沒有到來，需求反而驟減，瑞典公司破產(chǎn)了三分之一。
　　勞動(dòng)力成本上升，訂單被取消，原材料價(jià)格攀升。1921年，山特維克銷售減少了六成以上，有史以來第一次宣布損失重大。
　　20世紀(jì)30年代大蕭條期間，金屬行業(yè)失業(yè)率增加了三倍，山特維克的銷售額兩年內(nèi)減少35%。
　　山特維克集團(tuán)高級(jí)副總裁、研發(fā)負(fù)責(zé)人奧利·維克在接受采訪時(shí)透露：“山特維克歷史上僅有三年出現(xiàn)虧損，而最近的一次發(fā)生在2008年。”
　　在經(jīng)歷了金融危機(jī)的挫折之后，該公司開始了新一輪的調(diào)整。2011年，奧洛夫·法克贊德空降山特維克，此前，他已擔(dān)任了5年的瑞典鋼鐵集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。瑞典權(quán)威媒體曾授予他“2010年領(lǐng)袖大獎(jiǎng)”，頒獎(jiǎng)理由是：他只有40歲左右，卻已在美國(guó)市場(chǎng)取得了出色成績(jī)。在他的幫助下，瑞典鋼鐵公司度過了自1978年成立以來最艱難的時(shí)期。
　　任命年輕有為的新掌門人，對(duì)這家歷史悠久的制造企業(yè)而言，也可以解讀為隨需而變。
　　奧洛夫甫一就任，就開始了大刀闊斧的改革。改革措施之一是將三大業(yè)務(wù)部門拆分為五個(gè)。這五大部門分別是山特維克礦山、機(jī)械加工、材料科技、工程機(jī)械和創(chuàng)投。
　　對(duì)于拆分中的商業(yè)邏輯，奧洛夫表示：“山特維克的成功來自于在巖石開挖以及合金和其他材料的開發(fā)和加工方面擁有獨(dú)特專知。為了把這種專知轉(zhuǎn)化為滿足不同行業(yè)需求的解決方案，公司劃分了不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而拆分是為了讓每項(xiàng)核心業(yè)務(wù)發(fā)揮最大功效，并且優(yōu)化公司的成長(zhǎng)與盈利能力，以及促進(jìn)新的、較小型的相鄰業(yè)務(wù)。”
　　隨需而變的商業(yè)策略在屢次危機(jī)中幫助山特維克挽狂瀾于既倒，扶大廈于將傾。除此之外，山特維克人認(rèn)為，股份制也是公司長(zhǎng)期存續(xù)的核心因素。
　　歷史數(shù)據(jù)顯示，如果一個(gè)家庭買下價(jià)值5000瑞典克朗的1868年山特維克公司重組后發(fā)行的第一批股票，持有到2010年出售，就可獲得2.41億瑞典克朗。若將已支付股息的現(xiàn)值計(jì)入，數(shù)字會(huì)更加驚人。
　　從另一方面說，斯德哥爾摩證券交易所之所以被認(rèn)為是世界上最成功的股市之一，其背后的支撐正是像山特維克這樣的一批企業(yè)。

　　抱負(fù)全球
　　2012年5月1日，張志強(qiáng)就任山特維克大中華區(qū)總裁，這次任命在山特維克歷史上屬于破天荒——從未有中國(guó)人受聘于這一職位。不僅如此，張志強(qiáng)享受了比前任更高的待遇，進(jìn)入全球執(zhí)行管理層。
　　“印度也進(jìn)行了同樣的變革。”奧洛夫告訴記者，“相信張志強(qiáng)多年的跨國(guó)企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，將使公司在中國(guó)市場(chǎng)能夠更為有效地進(jìn)行資源整合并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，他在中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)，將幫助公司加深對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解，使得山特維克業(yè)務(wù)與中國(guó)本土市場(chǎng)更加契合。山特維克對(duì)未來在中國(guó)市場(chǎng)的加速發(fā)展充滿信心。”
　　張志強(qiáng)曾服務(wù)于西門子公司超過25年，后擔(dān)任合并后的諾基亞西門子通信公司大中華區(qū)總裁，曾主導(dǎo)數(shù)起企業(yè)并購(gòu)整合，具有豐富的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。
　　記者問他：“中國(guó)人的身份，是不是這次履新的一個(gè)重要原因？”
　　張志強(qiáng)開玩笑說：“也許是惟一的原因。”
　　其實(shí)，早在1985年，該公司就來到了中國(guó)，是較早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司。
　　近年來，山特維克在中國(guó)的本土化策略進(jìn)展神速。
　　“今年5月，山特維克與中國(guó)五礦公司簽訂了訂單合同，與中國(guó)合作伙伴建立了更加緊密的合作關(guān)系。此外，山特維克硬質(zhì)材料中國(guó)應(yīng)用中心已在無(wú)錫正式落成，在洛陽(yáng)的礦山工程機(jī)械技術(shù)服務(wù)中心也已開工建設(shè)，還與山東能源機(jī)械集團(tuán)共同投資，成立了合資的中瑞礦山裝備制造有限公司。同時(shí)，與山寶的業(yè)務(wù)整合進(jìn)展順利。”張志強(qiáng)介紹說。
　　2011年，山特維克中國(guó)投資有限公司的銷售總額達(dá)69.21億元，10年來平均增速超過25%。
　　目前山特維克在中國(guó)擁有員工3600多人，有65個(gè)辦事處和15個(gè)生產(chǎn)基地。
　　一斑可窺全豹。山特維克掘金中國(guó)固然證明了中國(guó)市場(chǎng)的重要性，同時(shí)也可看出其全球抱負(fù)。經(jīng)歷了150年的發(fā)展，山特維克早已從瑞典公司的標(biāo)簽中脫離出來，成為一家真正的跨國(guó)企業(yè)。
　　對(duì)此，奧洛夫表示：“挑戰(zhàn)和困難是永遠(yuǎn)都有的，但是因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)面向高端市場(chǎng)的供應(yīng)商，對(duì)于我們來說怎么能提高我們的研發(fā)一直是一個(gè)挑戰(zhàn)。怎么能快速而且連續(xù)的推出我們新一代的產(chǎn)品、新一代的研發(fā)成果，一直是在全球?qū)用嫔瞎咀畲蟮奶魬?zhàn)。延續(xù)到中國(guó)，包括怎么能在中國(guó)建立我們本土的研發(fā)機(jī)構(gòu)，來更加貼近客戶的需要，也是在中國(guó)面臨的一大挑戰(zhàn)。”
　　1962年，山特維克成立100周年時(shí)，派駐瑞典以外的員工僅約1000人，到20世紀(jì)90年代，該公司在瑞典之外的員工達(dá)到25000人。如今，其五分之四的員工分布在瑞典以外的國(guó)家。
　　在公司內(nèi)部刊物《遇見山特維克》的“CEO寄語(yǔ)”欄目中，奧洛夫表示：憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和品牌，山特維克已在許多新興市場(chǎng)成功地推動(dòng)銷售。然而，我們遍布全球的員工和資產(chǎn)并沒有隨著銷售轉(zhuǎn)移到新興市場(chǎng)。
　　在山特維克的投資歷史中也可以發(fā)現(xiàn)相似的情況。從2006年到2010年，在山特維克集團(tuán)所有資產(chǎn)中，約有63%投資在歐洲和北美。相比之下，盡管凈銷售額增長(zhǎng)的主要份額是在亞洲實(shí)現(xiàn)的，但是資產(chǎn)總額僅有約20%投資在該地區(qū)。
　　可見，投資向新興市場(chǎng)傾斜正在成為該公司可以期待的動(dòng)向，或者說，正在實(shí)施的過程中。

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