進行全員培訓   整合優(yōu)化崗位
　　在拯救九州工廠的過程中，戶坂修相信任何改革都應以人為本，制造產(chǎn)品關(guān)鍵在于培養(yǎng)人，在于將人用活。人員減半?yún)s不解雇員工不是一件容易的事。戶坂修的解決辦法是培養(yǎng)出許多能夠勝任各種工作的“多面手”，幾個部門可以共享一個“多面手”員工。戶坂修說：“剛開始這些員工覺得是被逼工作，后來當她們自發(fā)地全身心投入工作時，許多以前不可能的事情都辦成了。”
　　鉛鋅廠在變革中，努力通過員工培訓，提高員工綜合素質(zhì)，將員工打造成一專多能的崗位技術(shù)專家，為2014年投運的鋅資源綜合利用項目建設項目儲備技術(shù)人才；通過崗位優(yōu)化整合，最大限度地調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性，重新獲得成本競爭力。
　　——全員培訓提升綜合素養(yǎng)。
　　企業(yè)最寶貴的是人才，人才最關(guān)鍵的是綜合素養(yǎng)。早在2011年，集團公司黨委書記、董事長李沛興就在一屆八次職代會上發(fā)出了打造高素質(zhì)職業(yè)化員工隊伍的號召，要求各單位采取有效措施，全面培育員工隊伍的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能和職業(yè)規(guī)范，增強員工隊伍的忠誠度和責任感，提高員工隊伍的學習創(chuàng)新力和執(zhí)行保障力，努力為公司實現(xiàn)跨越發(fā)展提供堅強保障和重要支撐。結(jié)合集團公司創(chuàng)新跨越發(fā)展打造千億元企業(yè)的要求和鉛鋅廠后續(xù)項目建設的不斷深入，將員工培養(yǎng)成“一專多能、一崗多責”的多面手，成為鉛鋅廠迫切需要解決的問題。
　　2012年以來，鉛鋅廠按照集團公司“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃、“510100”創(chuàng)新人才工程和“212”技能人才工程的要求，把著力打造一支結(jié)構(gòu)趨于合理、素質(zhì)全面提高、適應鉛鋅廠發(fā)展要求的職業(yè)化員工隊伍作為重點工作來抓，開展了卓有成效的全方位、多層次培訓工作。2011年，鉛鋅廠人力資源部按照集團公司《關(guān)于對人才工作情況進行調(diào)查的通知》要求，從人才總量及分布、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等方面對全廠員工進行了全面、認真的梳理和分析，形成了《關(guān)于人才儲備情況的調(diào)查報告》，制定了《西北鉛鋅冶煉廠“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃》，成立了以廠長、書記為組長的人才工作領導小組，建立了《西北鉛鋅冶煉廠領導干部聯(lián)系優(yōu)秀人才暫行規(guī)定》，制定了《鉛鋅廠“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃任務分工的方案》，建立健全各單位“一把手”負總責的人才隊伍建設組織體系和協(xié)調(diào)高效的工作機制。2012年，鉛鋅廠以轉(zhuǎn)變觀念和崗位配置為突破口，結(jié)合集團公司員工《培訓積分制管理辦法》，制訂了《鉛鋅廠2012年員工集中培訓實施方案》和《員工培訓管理及考核辦法》，結(jié)合實際建立以崗效工資為主體，多種分配方法互補的收入分配體系，在工資分配中重點突出了知識密集、技術(shù)含量高的崗位，通過定崗、加分的形式向?qū)I(yè)技術(shù)人員和技能水平較高的員工傾斜；從全廠工程技術(shù)人員、“510100”科技人才、“212”技能帶頭人中挑選一部分人員和全廠的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員共同組成一支專業(yè)覆蓋面廣、理論水平高、業(yè)務能力強的師資隊伍，分8次對全廠1640人次從工藝、設備、技術(shù)、安全、環(huán)保、成本、點檢定修、五型班組建設、黨建等方面進行了全脫產(chǎn)集中培訓，并對80名優(yōu)秀學員在薪酬分值上予以獎勵，極大地調(diào)動了員工學技練藝的積極性，在全廠范圍內(nèi)形成了“比、學、趕、幫、超”的學習氛圍，增強了員工的大局意識和責任意識；為了提高各級各類管理人員的實際工作能力，廠里組織財務、安全環(huán)保、人力資源、黨委工作部等相關(guān)部門分11次對600余人次管理人員進行了有針對性的專項培訓；結(jié)合“雙向培養(yǎng)”工作，廠里開展了“導師帶徒”活動，簽署“導師帶徒”協(xié)議245份。同時，各基層單位結(jié)合本單位實際，通過集中培訓、崗位練兵、技術(shù)比武、座談會、研討會、經(jīng)驗交流會、每周一題等形式，開展培訓91次，參加培訓人員2877人次。
　　作為鉛鋅廠主要生產(chǎn)單元的焙燒車間，在抓好生產(chǎn)的同時，將儲備專業(yè)技術(shù)人才作為一項重點工作來抓。近年來，車間對3名80后大學生委以重任，分到班組任班長協(xié)助值班長工作，并且制定了詳細的培養(yǎng)計劃：每3個月進行一次崗位輪換，對他們的工作半年一小結(jié)，一年一總結(jié)，由車間進行考核?？己藘?yōu)秀的重點培養(yǎng)，考核不及格的誡勉談話。如今，這3名大學生已挑起了班組生產(chǎn)、技改的重擔。硫酸車間結(jié)合生產(chǎn)實際，在員工培訓中心堅持做到了年有計劃、月有重點。今年1月份，車間進行了全員尾氣脫硫培訓，2月、3月份進行了化驗分析培訓。
　　鉛鋅廠黨委書記劉亞雄告訴記者，正是有了2012年以來的集中培訓，讓員工轉(zhuǎn)變了觀念、增長了知識、開拓了視野、，鉛鋅廠才抓住了隴南成州鋅冶煉廠開車這一難得的機遇，既支援了隴南成州鋅冶煉廠開車，又為2014年投運的鋅資源綜合利用項目建設項目儲備人才，同時降低了鉛鋅廠目前居高不下的固定人力成本，可謂是“一箭三雕”，皆大歡喜。
　　——崗位整合提高競爭優(yōu)勢。
　　鉛鋅廠變革的核心是通過實施科學、細致、嚴謹?shù)膷徫辉u估，積極整合管理架構(gòu)，壓縮管理層級，進行崗位整合，優(yōu)化人力資源，提高勞動生產(chǎn)率。原則是“定位準確、責權(quán)明晰、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、精干高效”?？偟哪繕耸巧a(chǎn)一線員工分流30%，在支援隴南成州鋅冶煉廠開工的同時，鍛煉員工隊伍，降低廠固定人力成本；輔助系統(tǒng)員工分流30%充實到生產(chǎn)一線，保證生產(chǎn)的正常穩(wěn)定運行。
　　在管理架構(gòu)變革中，鉛鋅廠從自身的實際和需要出發(fā)，借鑒成功企業(yè)管理模式，依據(jù)廠里各工序的崗位設置、作業(yè)方式、組織結(jié)構(gòu)、勞動強度、崗位工作量以及人員配備中存在的問題，通過崗位的重新評價和作業(yè)方式的優(yōu)化，按照“最優(yōu)結(jié)構(gòu)、最佳組合、最少設置”的原則，首先整合了廠物資供應、化驗、保衛(wèi)等5個車間（隊）的崗位職能。
　　在崗位整合中，鉛鋅廠對工作性質(zhì)、工作職責等特性相似或相同的崗位進行整合，消除不合理的崗位設置，重新確定崗位定員，力爭在全廠各崗位中壓縮減員200人以上。如廠化驗室，一直以來擔負著全廠的化驗任務。這次崗位整合，廠里將化驗室的一部分職能直接分解到車間，崗位富裕的44名員工調(diào)劑到浸液、電解等一線崗位工作。整合后，不但進一步明確了廠化驗室的職責，而且保證了化驗結(jié)果的準確性和及時性。硫酸車間按照作業(yè)方式、勞動強度、崗位工作量以及人員的情況，通過崗位的重新評價和作業(yè)方式的優(yōu)化，將以前的凈化、轉(zhuǎn)化、分機、干吸水泵房、酸庫、維修和化驗等7個崗位整合為制酸、發(fā)酸和維修3個崗位，分流出10名員工到隴南成州鋅冶煉廠輪崗工作，提高了執(zhí)行力。
　　在完善專業(yè)技術(shù)崗位和管理崗位設置中，鉛鋅廠通過崗位評價和管理流程的優(yōu)化，進一步壓縮車間辦公室及機關(guān)管理人員，要求各車間辦公室只設置區(qū)域工程師一名、綜合管理員一名，辦公室富余人員全部下班組進入崗位，并在此基礎上，建立專業(yè)技術(shù)人員績效跟蹤考核機制。同時依據(jù)廠《大中專畢業(yè)生培養(yǎng)使用管理辦法》的規(guī)定，要求新入廠的大中專畢業(yè)生全部進車間下班組到操作崗位上進行實踐鍛煉，優(yōu)秀者選拔到相應的專業(yè)技術(shù)崗位或管理崗位。截至目前，鉛鋅廠已壓縮車間辦公室和機關(guān)管理人員22名，40名工程技術(shù)人員充實到了生產(chǎn)一線。同時，廠里規(guī)定車間班子成員每周至少一次替代員工頂崗工作，并主動承擔諸如環(huán)境衛(wèi)生打掃、材料和備品備件領取等事務，用自己的實際行動帶動全體員工振奮精神、敬業(yè)愛崗。目前，這項工作已經(jīng)形成制度，并將長期開展。
　　為了使這次變革順利進行，鉛鋅廠對現(xiàn)行的工資分配、績效考核等相關(guān)制度進行了相應的改革，重新確認崗位的價值度和貢獻度，通過打破原有的崗位工作界限和工資分配制度，采取工資“包干總控”的形式，建立以崗位為基礎，以成本考核為中心，以績效考核為主導的薪酬分配制度；崗位整合后，通過對崗位職責和工作任務的分解整合，重新修訂工作職責和任務，統(tǒng)一崗位職責和要求，明確各崗位的分工與協(xié)作關(guān)系，并在此基礎上，依據(jù)現(xiàn)有人員的年齡、性別、知識、能力等結(jié)構(gòu)因素和崗位生產(chǎn)特點配置相應的崗位人員，使之達到“一專多能、一崗多責”培養(yǎng)“多面手”的要求。

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