二、并購(gòu)路徑
　?。ㄒ唬┩ㄟ^(guò)并購(gòu)做大做強(qiáng)
　　國(guó)際大型礦業(yè)公司的成長(zhǎng)史中，無(wú)不貫穿著一系列成功的并購(gòu)。沒(méi)有并購(gòu)，任何一家企業(yè)都很難在短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)張。必和公司（BHP）于1925年開(kāi)始了第一樁收購(gòu)交易，獲得了澳大利亞新南威爾士北部煤區(qū)的 John Darling和 Elrington煤礦。此后，必和公司繼續(xù)沿著新建開(kāi)發(fā)項(xiàng)目和收購(gòu)在產(chǎn)項(xiàng)目?jī)煞N路徑，獲得快速發(fā)展。必拓公司（Billiton）也于 2000年通過(guò)收購(gòu)的方式，獲得了世界級(jí)的智利 Cerro Colorado、Spence銅礦和秘魯 Antamina銅鋅礦。2001年，兩家公司合并組成必和必拓（BHP Billiton）礦業(yè)集團(tuán)，必和公司持股58%，必拓公司持股42%。合并后的必和必拓公司成為國(guó)際上規(guī)模最大的礦業(yè)公司。2005年，必和必拓公司以73億美元，成功收購(gòu)世界第五大鎳生產(chǎn)商、第六大鈾礦生產(chǎn)商WMC資源（WMC Resources Ltd.）。2006年，必和必拓向全球另一礦業(yè)巨頭力拓公司發(fā)出收購(gòu)要約。盡管并購(gòu)沒(méi)有成功，但一度在國(guó)際礦業(yè)市場(chǎng)掀起巨大的波瀾。
　　國(guó)際大型礦業(yè)公司在并購(gòu)中，不僅有縱向并購(gòu)，還靈活地采取了橫向并購(gòu)和混合并購(gòu)等多種形式。俄羅斯鋁業(yè)公司并購(gòu)瑞士嘉能可國(guó)際公司的部分資產(chǎn)時(shí)，就采取了靈活的混合并購(gòu)形式。瑞士嘉能可國(guó)際公司的經(jīng)營(yíng)范圍，除了鋁產(chǎn)品外，還有金屬產(chǎn)品的生產(chǎn)加工，金屬、石油及農(nóng)產(chǎn)品的貿(mào)易，經(jīng)營(yíng)區(qū)域遍布世界各地。通過(guò)并購(gòu)瑞士嘉能可國(guó)際公司，俄鋁對(duì)國(guó)內(nèi)外鋁業(yè)生產(chǎn)鏈進(jìn)行了合理化重組，一方面提高了鋁產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力，使得公司的國(guó)際化和多樣化經(jīng)營(yíng)成為現(xiàn)實(shí)；另一方面還進(jìn)入了其他金屬的市場(chǎng)。俄羅斯聯(lián)合鋁業(yè)集團(tuán)組建以后，仍不斷通過(guò)并購(gòu)重組和新建企業(yè)來(lái)優(yōu)化其生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。包括收購(gòu)幾內(nèi)亞國(guó)有鋁土礦及氧化鋁公司、圭亞那阿羅馬礦業(yè)公司、中國(guó)和尼日利亞的幾家礦業(yè)企業(yè)以及在撒丁的歐洲氧化鋁精煉廠的部分股份等。

　　（二）先專(zhuān)業(yè)化，后多元化
　　國(guó)際一流礦業(yè)公司大多是由礦山采選業(yè)或冶煉業(yè)起步，在公司發(fā)展前期大多實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)；經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，逐步向上、下游延伸，實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)；然后再向多品種經(jīng)營(yíng)發(fā)展，直至壯大成為具有雄厚經(jīng)濟(jì)實(shí)力的集團(tuán)公司。這些公司在戰(zhàn)略模式的選擇順序上，一般按照專(zhuān)業(yè)化、一體化、多元化的順序。在專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略沒(méi)有選擇余地的條件下，再慎重考慮多元化。擁有了專(zhuān)業(yè)化的核心能力，才能成功地實(shí)現(xiàn)多元化，而且多元化經(jīng)營(yíng)要循序漸進(jìn)，不能貪大求快，要一步一個(gè)腳印地?cái)U(kuò)展。
　　20世紀(jì)中后期，不少?lài)?guó)際化大型礦業(yè)公司為了降低價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，一度追求經(jīng)營(yíng)品種多樣化和縱向一體化。近年來(lái)，隨著世界范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，要求企業(yè)把有限的資源相對(duì)集中，“小而全，大而全”的戰(zhàn)略模式不再適應(yīng)新形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)的需要。因此，國(guó)際一流礦業(yè)公司采取資產(chǎn)重組的辦法，將企業(yè)內(nèi)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的非核心部分剝離出去；或者將一些標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)通過(guò)市場(chǎng)外包，以便降低成本，集中使用資源，從而形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　以必和必拓公司為例。必和公司在1885年成立之初主要開(kāi)采銀、鉛、鋅等有色金屬礦產(chǎn)資源。1890年和1899年，冶煉廠和精煉廠分別投產(chǎn)。1925年公司收購(gòu)煤礦，此時(shí)距成立已有40年。1935年收購(gòu)澳大利亞鋼鐵有限公司，介入黑金屬行業(yè)。1965年和1967年在澳大利亞巴斯海峽發(fā)現(xiàn)天然氣和可供商業(yè)開(kāi)采的油田，介入石油能源行業(yè)。1984年，必和公司以 24億澳元收購(gòu)美國(guó)猶他國(guó)際公司等三家公司，主要資產(chǎn)包括加拿大 Island銅礦和智利 Escondida銅礦，從而開(kāi)始全球化經(jīng)營(yíng)，此時(shí)距成立已近百年。必拓公司的發(fā)展歷程也與此類(lèi)似。在其逾百年的發(fā)展歷程中，始終堅(jiān)持把資源和礦產(chǎn)開(kāi)發(fā)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)向行業(yè)內(nèi)部的中下游產(chǎn)業(yè)鏈條延伸，絕不跨越資源行業(yè)開(kāi)展所謂的多元化經(jīng)營(yíng)，力爭(zhēng)做精做強(qiáng)進(jìn)而做大。雖然也曾走過(guò)彎路，屢屢經(jīng)歷行業(yè)低潮，但是最終堅(jiān)持下來(lái)并成長(zhǎng)為行業(yè)巨人。
　　斯特拉塔集團(tuán)公司則是將專(zhuān)業(yè)化與多元化兼顧。它一方面掌握著數(shù)量巨大的煤炭資源，另一方面又擁有豐富的銅、鋅、鎳、鋁、鉛和鐵鉻合金。這些資源盡管種類(lèi)較多，但都是礦產(chǎn)品。這種專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化資產(chǎn)組合，不僅可以相互支撐以獲得良好的協(xié)同效應(yīng)（比如它的煤礦能為其鐵合金冶煉提供充足能源），而且還可以分散因礦產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種多元化的投資組合有助于斯特拉塔集團(tuán)公司各產(chǎn)品事業(yè)部之間開(kāi)展良性的資本競(jìng)爭(zhēng)，保證那些最有發(fā)展前景的項(xiàng)目和收購(gòu)計(jì)劃得到成功實(shí)施，從而保證公司的價(jià)值最大化。
　　中國(guó)的礦業(yè)公司在選擇戰(zhàn)略模式時(shí)，也應(yīng)遵循專(zhuān)業(yè)化、一體化、多元化的順序。基于實(shí)力、規(guī)模、管理、科技、效益等各方面的不足，當(dāng)前我國(guó)礦業(yè)公司應(yīng)將努力做大做強(qiáng)主業(yè)作為發(fā)展的根本，不可輕易、盲目地實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。待條件成熟后，再將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向多元化和國(guó)際化。

　　（三）先國(guó)內(nèi)，再?lài)?guó)際
　　國(guó)際大型礦業(yè)公司通常采用了“先國(guó)內(nèi)，再?lài)?guó)際”的并購(gòu)順序，以保證并購(gòu)的成功。俄鋁于2000年成立，隨后在國(guó)內(nèi)開(kāi)始了縱向一體化并購(gòu)活動(dòng)，收購(gòu)了一系列與鋁生產(chǎn)鏈相關(guān)聯(lián)的國(guó)內(nèi)公司，形成了國(guó)內(nèi)具有絕對(duì)控制力的地位，在國(guó)際鋁行業(yè)中也具有舉足輕重的地位。西伯利亞—烏拉爾鋁業(yè)公司創(chuàng)建于1996年，成立后也進(jìn)行了一系列的國(guó)內(nèi)縱向并購(gòu)活動(dòng)，在行業(yè)中也具有一定的地位和影響力。兩家企業(yè)最終聯(lián)合瑞士嘉能可公司成立俄羅斯聯(lián)合鋁業(yè)集團(tuán)，很好地遵循了“先國(guó)內(nèi)，再?lài)?guó)際”的順序。

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