4月21日上午9時36分，白銀有色熔煉車間廠房內(nèi)，隨著第一批爐料的加入，檢修一新的密閉鼓風爐又歡快地運轉(zhuǎn)起來，開始了新周期的生產(chǎn)；積極響應廠里變革號召，從精餾、動力等車間優(yōu)化轉(zhuǎn)崗來的近20名員工進入自己的新崗位——鼓風爐前床崗位開始工作；經(jīng)過流程再造、崗位整合的熔煉車間，開始在新的管理模式下運行。
　　熔煉車間以年度檢修為契機，優(yōu)化人力資源，實施流程再造，挖掘員工潛能，調(diào)動員工生產(chǎn)積極性，提高勞動生產(chǎn)率，只是三冶煉廠開始實施變革的一個縮影。
　　今年以來，三冶煉廠認真貫徹落實集團公司“兩會”精神，認真思考效率不高、成本壓力增大、效益不可持續(xù)等制約企業(yè)發(fā)展的問題。通過對《拯救九州工廠》成功案例和經(jīng)驗的學習，尤其是集團公司黨委書記、董事長李沛興，總經(jīng)理廖明在一季度經(jīng)濟活動分析暨黨風廉政建設會上，要求各單位認清嚴峻形勢，積極行動起來，轉(zhuǎn)變作風，振奮精神，勇于擔當，實現(xiàn)革命性突破，推動轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的重要講話，更是為三冶煉廠的變革指明了方向。借助年度檢修的機會，三冶煉廠積極實施流程再造，一場觸動固有管理模式、觸動員工心靈的變革開始在全廠范圍內(nèi)有序、穩(wěn)步推進變革……

　　抓住重點推進流程再造
　　作為一個已有46年歷史的老冶煉企業(yè)，怎樣再造管理流程、如何優(yōu)化人力資源、怎樣降低成本費用、怎么改進工藝技術(shù)……最終實現(xiàn)革命性突破，推動跨越發(fā)展，是三冶煉廠在這次變革中思考最多的問題。而通過變革，既要實施流程再造，實現(xiàn)管理水平的提升、人力資源的優(yōu)化、生產(chǎn)成本的降低，又要保證員工隊伍的穩(wěn)定和全年目標的實現(xiàn)，更是難上加難。為此，廠里在充分研討、論證的基礎上，要求每名干部要做觀念的轉(zhuǎn)變者和推動者，徹底完成員工觀念的轉(zhuǎn)變；要認真執(zhí)行“一線工作法”，領導在一線指揮、情況在一線了解、矛盾在一線處理、工作在一線推進、能力在一線提升。同時，確定了抓主抓重，首先從制約生產(chǎn)、效益的主要車間實施流程再造，變革管理方式，逐步在全廠推行變革的方案。借助這一方案的推行，在全廠公開競聘優(yōu)秀員工充實到鼓風爐崗位，通過對員工的優(yōu)中選優(yōu)，力爭將鼓風爐和前床崗位打造成全廠的核心崗位。
　　熔煉、燒結(jié)這兩個三冶煉廠粗煉系統(tǒng)工作條件艱苦、勞動強度最大、生產(chǎn)正常與否直接影響全廠效益的車間，被推向了變革的前沿。
　　熔煉車間和燒結(jié)車間，一直是三冶煉廠生產(chǎn)的“龍頭”車間。受制于火法冶煉，這兩個車間作業(yè)環(huán)境較差、勞動強度大。2007年，在集團公司的大力支持下，三冶煉廠實施了ISP工藝技術(shù)改造，熔煉車間、燒結(jié)車間的面貌發(fā)生了翻天覆地的變化，員工作業(yè)環(huán)境、勞動強度得到了極大改善，但還是有部分員工不愿在這里工作。面對嚴峻的市場形勢和集團“三步走”戰(zhàn)略的實施，脫離市場維持簡單生產(chǎn)已到絕路，慣性思維經(jīng)驗管理行走不通。變革，是唯一出路?？墒?，如何變革？變革的主要內(nèi)容是什么？變革怎樣進行？所有這些，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可借鑒，沒有具體規(guī)定可執(zhí)行。有的，只是廠里下達的一個指導性意見。三冶煉廠廠長殷勤生這樣解釋為什么廠里不下具體變革規(guī)定：“最熟悉一線情況的是車間，最能挖掘一線員工潛力的是車間，變革最有發(fā)言權(quán)的也是車間。只有通過各種手段充分挖掘人和管理的潛能，變革才能付諸實施，問題才能迎刃而解。”
　　不變革死路一條。熔煉車間和燒結(jié)車間迎難而上，在廠黨政的大力支持下，結(jié)合年度檢修工作，開始在車間實施以流程再造為重點的變革。
　　熔煉車間主任何華元說，集團公司“兩會”、干部大會和我們廠的變革創(chuàng)新研討會召開后，熔煉車間深刻認識到企業(yè)變革發(fā)展的迫切性。在三月份年度大修開展的同時，車間仔細研究分析員工能力現(xiàn)狀，結(jié)合廠里的變革思路，認真研究確定了車間的變革方案及推進辦法。制定了兩區(qū)四班扁平化向大橫班扁平化的過渡方案，抓住大修烤爐的時機，全力推進變革，撤銷工段設置，調(diào)度減少一半，整合班組，工段管理人員減少50%，班長崗位從35個減少到22個，削減37%。崗位員工通過打造鼓風爐前床核心崗位，動員選拔優(yōu)秀員工掌握核心操作技能，把能力不濟的員工從核心崗位上優(yōu)化出來，逐層擇優(yōu)上崗，淘汰減員6人，清退19名輪換工，總體減員6.7%。車間技術(shù)人員全部進一線崗位。通過第一步變革，熔煉車間做到了充實
　　一線打造核心技術(shù)崗位，做到了整合機構(gòu)再造管理流程，做到了細化責任提高管理效率。
　　作為另一個實施變革的車間，燒結(jié)車間主任張忠軍告訴記者，燒結(jié)車間工藝設備點多、面廣、戰(zhàn)線長，在生產(chǎn)流程上巡視一遍沒有兩個小時是下不來的，工作的難點在保證作業(yè)的連續(xù)性和穩(wěn)定性上。針對這一實際特點，這次變革，車間一是將原來四個生產(chǎn)工段整合成立了帶料作業(yè)區(qū)和成塊作業(yè)區(qū)，共設8個橫班；把原來各工段管轄的維修人員整合集中管理，為全廠實行大維修創(chuàng)造條件。二是撤銷原崗位及人員配置，根據(jù)工序進行崗位整合。新的崗位人員聘用，堅持員工自愿選擇和班組擇優(yōu)選拔相結(jié)合的原則，員工按照新的崗位職能職責，結(jié)合自己的能力，申請報名競聘崗位。被錄用者將與班組簽定《燒結(jié)車間崗位責任協(xié)議書》。三是打破原崗位薪點設計，注重向員工個人實際工作量轉(zhuǎn)化，把崗位薪酬分值分解為班組員工基本分值和考核分值兩部分。四是注重員工技術(shù)作用的發(fā)揮，根據(jù)生產(chǎn)需要對一些重點設備、關(guān)鍵崗位、難點區(qū)域，設置等級技能崗位，把一些經(jīng)驗豐富、掌握關(guān)鍵技術(shù)的“能工巧匠”選拔上來，賦予職責，實行一崗多職；7名工程技術(shù)人員進班組，跟班作業(yè)。通過這次變革，車間管理機構(gòu)大幅度壓縮，撤消了原工段管理運行模式，班組數(shù)減少了10個，班組長管理人員減少了15人，分別比原來減了42%、43%，從崗位上置換出勞動力12人。
　　從精餾車間轉(zhuǎn)崗到熔煉鼓風爐崗位的文亞雄告訴記者，在鼓風爐崗位工作，不但工作氛圍好，自己有了發(fā)揮特長的空間，而且自己的價值得到了體現(xiàn)。熔煉車間書記王金生說，這一次變革開了個好頭，通過變革提高了管理效率，管理的嚴肅性增強了。同時員工職業(yè)晉升發(fā)展道路更加通暢。車間用人選人更加靈活多樣，不拘一格。熔煉車間將抓住變革帶來的良好工作氛圍，在精
　　細化管理、員工能力提升等方面加大力度，為變革的持續(xù)深入推進和工作效率的提升打好基礎。
　　風乍起，吹皺一池春水。熔煉車間、燒結(jié)車間在全廠率先實施以流程再造為重點的變革，不但進一步提升了管理水平、理順了流程、改進了技術(shù)、調(diào)動了員工的積極性、提高了勞動生產(chǎn)率，而且為三冶煉廠全面推進變革開了個好頭，起到了帶動示范作用。

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