2021年，江西有色建設集團認真落實相關工作要求和發展戰略，制訂“十四五”規劃，打出改革發展管理組合拳，經過3年的奮斗，逐步形成以工程承包業務為核心，自然資源開發利用、投建營一體化等多元化協同發展格局，努力開創出一條高質量發展新路徑。

抓黨建 強化一個引領

強化政治引領。江西有色建設集團黨委始終堅持把黨的政治建設擺在首位，把方向、管大局、保落實，充分發揮黨委領導作用，嚴格執行“三重一大”事項決策機制，堅持民主集中制原則，依照規定討論和決定企業重大事項，黨的領導更加堅強有力。

打造“戰斗堡壘”。著力加強基層黨組織建設，按照應建盡建原則，在機關、區域公司及項目部成立13個黨支部，項目做到黨組織全覆蓋?；鶎狱h支部在執行黨的理論和路線方針政策上不跑偏、不掉隊，圍繞中心開展工作，深度參與經營管理及決策，在項目管理、風險防控等方面充分發揮作用、展現作為。

黨建業務融合。在江西有色建設集團黨委的堅強領導下，2022年，該公司的新簽合同金額突破57億元大關，主營業務收入達70億元。該公司連續6年獲得“江西省直機關文明單位”榮譽稱號，呈現出風清氣正、朝氣蓬勃的良好風貌。

練內功 實現兩個提升

提升團隊素質。在江西有色建設集團總部，建立健全員工績效考核機制，人才隊伍煥然一新，呈現奮發有為的態勢。打造高素質管理團隊，在項目中配備經驗豐富的骨干、專業精深的中堅力量以及敢想敢干的年輕人才。以萬源PPP項目為例，實施“師帶徒”制度，常態化與青年員工談心談話，在項目管理中廣泛征求員工意見，推動項目全體員工統一思想、統一步調、統一行動，團隊整體戰斗力得到有效提升。

提高信息化水平。近年來，國家積極推進建筑工業化、數字化、智能化升級，加快建造方式轉變，推動建筑業高質量發展。該公司完成匯集全業務模塊的信息化平臺建設，建立完善公文管理、財務管理、項目管理等系統并優化應用，充分挖掘數據價值，運用專業報表分析軟件，多維度、多層次、多角度地為集團各級管理層決策分析提供依據；利用信息技術，建立遠程視頻生產調度系統，同時，拓展智慧工地應用，試點BIM智慧工地，摸索和總結運用信息化手段提高工程項目生產管理。該公司員工表示，如今，操作流程少了，辦事效率提高了，風險防控能力也增強了。

轉模式 狠抓三項管理

市場經營特色化。江西有色建設集團樹立市場開拓新理念，在鞏固優質合作伙伴基礎上，逐步深化與各類大型國有企業和融資機構的合作交流；強化市場“先入為主”思維，按照政府、業主需求做好項目策劃、設計；強化全過程合同期經營項目的整體思維，從單純的項目承攬轉向項目承攬、實施、運維等全過程全周期管理，持續提升經濟社會效益。同時，該公司從項目承攬、實施過程、財務管理合規控制等各方面著手，做好經營風險防控，近3年來，共承接70個項目，在公路、市政、房建、生態文明、地產開發等多領域開花結果。

項目管理精細化。項目管理工作關鍵在壓實責任、落實舉措。該集團在開工前，做好項目預算、人機料分析、成本效益分析等基礎工作；在施工中，做好全過程風險管控，包括嚴格中（終）期驗工計價，保證驗工計價數據的真實性、準確性等；在全過程資金管控方面，嚴格按驗工計價及合同支付條款控制資金支付，確保“四流合一”，防控資金外流、超支付，防范涉稅風險等。

財務管理體系化。過去，該公司存在少數財務人員責任意識不強、業務素質不高等問題，面對短板，江西有色建設集團堅持問題導向，敢于直面問題，在會計基礎工作、數字化建設、融資能力、債權債務與項目結算管理等方面下功夫，強力推行財務委派制，建立健全財務人員定期輪崗機制，常態化開展財務培訓。如今，該公司財務體系日益健全完善，風險管控得到有力保障。

調結構 突出四個優化

優化業務結構。2021年以來，江西有色建設集團共承接48個施工總承包項目、18個EPC和PPP項目、12個地產開發項目，逐步實現從單一的工程施工總承包向工程承包綜合服務商、基礎設施綜合投資商、差異化房地產開發商轉型。

優化產業結構。江西有色建設集團在鞏固傳統工程業務的基礎上，突出服務保障國家能源資源安全，突出服務美麗中國建設及美麗中國“江西樣板”建設，不斷優化產業結構。在朝著建筑工程施工總承包特級目標努力的同時，該公司聚焦主業，實現產業差異化發展，進一步深耕水利水電、礦山建設領域的業務拓展，并逐漸形成優勢產業。以“市場多元化、業務組合化、管理標準化”為戰略重點，著力打造“1+N”產業模式。近年來，該公司在生態環境領域取得突出成效，其實施的江西省重點生態文明項目——萍鄉湘東區廢棄礦山生態修復項目采用“1+N”立項模式，提升了該區域的“含綠量”和“含金量”；廣西扶綏全域土地綜合整治耕地提質改造（旱改水）子項目，采用“生態+鄉村振興+融資”模式，帶動了當地鄉村振興。2023年，該公司承接的河南微風發電項目成功探索出公司綠色低碳轉型新路，開辟新能源領域新賽道。

優化組織結構。江西有色建設集團對原分公司、區域公司進行摸底清查，根據業務模塊合理進行組織設計，從垂直管理調整為扁平化管理，打造四大實體化區域公司，選優配強區域公司領導班子，制訂區域公司經營管理權責清單和經營考核辦法，既壓實壓細了管理責任，又激發了區域公司發展動能。

優化資產結構。針對固定資產占比較大、影響整體資產效益的實際，該公司積極進行資產結構調整，通過對外銷售金色廣場部分樓盤實現資產去重，通過出租方式盤活南昌城投、廣州等多地的房地產項目發揮了資產效能，加大了資金的流動性，實現了國有資產的保值增值。